“Thay đổi là cơ hội để phát triển” – Bill Gates
Chúng ta đạt được kết quả tốt hơn, là bởi vì, chúng ta đã thay đổi một thứ gì đó!
Ví dụ:
- Doanh số tăng, là bởi vì… chúng ta đã thay đổi X để tối ưu hóa quy trình bán hàng.
- Khách hàng hài lòng hơn, là bởi vì… chúng ta đã thay đổi Y để cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Thay đổi chính là nguồn gốc của sự phát triển! Nhưng Bill Gates nói đúng:
Nó chỉ là “cơ hội”… Bởi vì, thay đổi một thói quen cũ sang một thói quen mới là rất thách thức. Không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện thay đổi thành công.
Mục lục
Rào cản khi thay đổi hệ thống Quản lý hiệu suất từ PMS 1.0 lên PMS 2.0
PMS – Performance Management System: Hệ thống Quản lý hiệu suất.
Bạn có thể đã quen với hệ thống quản lý hiệu suất PMS 1.0
Mỗi doanh nghiệp áp dụng khác nhau, nhưng cơ bản, PMS 1.0 được thực hiện theo 3 bước chính:
- Đầu kỳ, giao chỉ tiêu KPI.
- Sau đó, giám sát tiến độ thực hiện KPI.
- Cuối kỳ, đánh giá % hoàn thành KPI.
Từ năm 2015, các doanh nghiệp bắt đầu thay đổi cách quản lý hiệu suất lên một phiên bản tốt hơn – được gọi là PMS 2.0 – Quản lý hiệu suất liên tục.
Phiên bản nâng cấp này bao gồm 3 bước chính:
- Thiết lập kỳ vọng (với OKR và KPI).
- Huấn luyện và phản hồi liên tục (với chu trình CFR).
- Đánh giá và phát triển nhân viên.
Trong đó, trọng điểm của hệ thống PMS 2.0 là hoạt động huấn luyện và phản hồi liên tục với chu trình CFR.
Vì vậy, nó được gọi là hệ thống quản lý hiệu suất liên tục.
Doanh nghiệp thay đổi từ PMS 1.0 sang PMS 2.0 thường gặp phải rào cản gì?
Dưới đây là một số rào cản phổ biến:
1. Đo lường KPI
KPI – Key Performance Indicator: Chỉ số hiệu suất quan trọng.
Thói quen cũ:
Khi nhắc đến KPI, mọi người thường nghĩ ngay tới 2 từ: “Chỉ tiêu” và “Đánh giá nhân viên”. Vì sử dụng KPI để đánh giá nhân viên, nên số lượng KPI thường rất nhiều.
Mỗi phòng ban, mỗi vị trí công việc, đẻ ra rất nhiều KPI để đánh giá.
Tôi từng khảo sát một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế thi công, có 56 nhân sự, nhưng có tới 121 KPI. Bao gồm cả KPI định lượng và KPI định tính.
Nhiều KPI thì sao?
Quá nhiều KPI khiến cho cán bộ nhân nhân bị phân tâm, thậm chí, không còn biết đâu là chỉ số hiệu suất quan trọng để ưu tiên cải thiện.
Thói quen mới:
Trong hệ thống PMS 2.0, vai trò cốt lõi của KPI là “phân tích dữ liệu” để tối ưu hiệu suất.
Để phát huy được vai trò quan trọng này, chúng ta cần trả KPI về đúng bản chất của nó:
- KPI là chỉ số, là thước đo, nên nó phải là các con số (định lượng).
- KPI là chỉ số hiệu suất quan trọng, nên không nhiều, một đơn vị kinh doanh có khoảng 12 – 23 KPI (tùy quy mô).
Ví dụ với doanh nghiệp thiết kế thi công nêu trên, từ 121 KPI, chúng tôi lọc ra chỉ còn 18 KPI quan trọng.
Tóm lại, trong PMS 2.0, vai trò quan then chốt của KPI là dùng để phân tích dữ liệu nhằm tối ưu hiệu suất.
Thói quen mới này cần nhiều thời gian để thay đổi, bởi vì, việc sử dụng KPI để đánh giá nhân viên đã làm lu mờ vai trò then chốt của KPI.
2. Thiết lập mục tiêu OKR
OKR – Objective and Key Result: Mục tiêu và Kết quả then chốt.
Thói quen cũ:
Nếu bạn nói với nhân viên rằng: Em hãy tự viết mục tiêu công việc đi.
Có thể nhân viên của bạn sẽ chẳng biết viết mục tiêu như thế nào. Thậm chí, một số nhà quản lý cũng không biết cách viết mục tiêu cho bộ phận của mình.
Tại sao vậy?
Bởi vì, trong PMS 1.0, doanh nghiệp giao chỉ tiêu KPI từ trên xuống. Nên cán bộ nhân viên có thói quen “nhận chỉ tiêu” từ cấp trên, bây giờ, bảo tự viết mục tiêu thì không biết viết thế nào.
Nếu ép viết, thì sẽ viết theo kiểu “liệt kê nhiệm vụ”, thậm chí bê nguyên bản mô tả công việc dài ngằng vào mục tiêu.
Trong khi, mục tiêu là điều quan trọng cần ưu tiên (phải rất ít và trọng điểm).
Thói quen mới:
Khi áp dụng OKR, thì cán bộ nhân viên phải chủ động thiết lập mục tiêu, chứ không thụ động ngồi chờ cấp trên giao xuống nữa.
Đặc biệt, để viết được mục tiêu, cán bộ nhân viên phải có khả năng phân tích để xác định đâu là điều quan trọng cần ưu tiên.
Với thói quen mới này, doanh nghiệp cần đào tạo và hướng dẫn cách xác định ưu tiên cho cán bộ nhân viên.
3. Chu trình CFR: Huấn luyện và phản hồi liên tục
Trung tâm của hệ thống PMS 2.0 là hoạt động huấn luyện và phản hồi liên tục với chu trình CFR. Trong PMS 1.0, thì CFR không được chú trọng.
- C – Conversation: Các cuộc hội thoại huấn luyện (bao gồm hoạt động Check-in OKR).
- F – Feedback: Phản hồi.
- R – Recognition: Ghi nhận.
Thách thức lớn nhất của thói quen mới này là nó phụ thuộc vào kỹ năng và phong cách cá nhân của các nhà quản lý.
Theo kinh nghiệm của tôi, đây là yếu tố khó xây dựng nhất của hệ thống PMS 2.0
Duy trì hoạt động CFR đòi hòi sự cam kết và làm gương từ lãnh đạo cấp cao. Cho đến khi nó trở thành văn hóa của doanh nghiệp.
4. Đánh giá & đãi ngộ
Ưu điểm cũng chính là Nhược điểm của hệ thống PMS 2.0 là tách riêng việc “Đánh giá nhân viên” ra khỏi “Mục tiêu OKR”.
Điều này tạo ra 2 thách thức:
Thứ nhất, chúng ta phải vận hành 2 hệ thống “mục tiêu” và “tiêu chí đánh giá” riêng biệt. Nếu hệ thống không tinh gọn, sẽ dẫn đến cồng kềnh và phức tạp.
Giải pháp cho vấn đề này là đơn giản hóa hệ thống đánh giá nhân viên.
Thách thức thứ hai là không gán tiền lương vào mục tiêu, thì làm thế nào thúc đẩy động lực làm việc?
Thói quen cũ:
Để giải bài toán động lực, trong PMS 1.0, chúng ta sử dụng Lương 3P để gán vào chỉ tiêu KPI.
Thói quen mới:
Còn trong PMS 2.0, chúng ta cần tư duy rộng hơn về hệ thống đãi ngộ tổng thể (Total Reward).
Tức là sử dụng đa dạng và linh hoạt các đãi ngộ tài chính (tiền) và các đãi ngộ phi tài chính (không dùng tiền).
Những điểm chính
Khi doanh nghiệp nâng cấp hệ thống Quản lý hiệu suất từ PMS 1.0 lên PMS 2.0 có thể gặp phải một số rào cản về thói quen cũ như sau:
| Thói quen cũ (PMS1.0) | Thói quen mới (PMS2.0) |
| Nhắc đến KPI là nghĩ đến đánh giá nhân viên. | Sử dụng KPI để phân tích dữ liệu nhằm tối ưu hiệu suất. |
| Nhân viên thụ động chờ sếp giao chỉ tiêu KPI. | Nhân viên chủ động thiết lập mục tiêu OKR. |
| Viết mục tiêu theo kiểu liệt kê nhiệm vụ. | Viết mục tiêu ít và trọng điểm. |
| Tập trung vào Giám sát tiến độ thực hiện KPI. | Tập trung vào Huấn luyện và phản hồi liên tục với chu trình CFR. |
| Sử dụng chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên. | Tách riêng mục tiêu OKR và Tiêu chí đánh giá nhân viên. |
| Chỉ tập trung vào Lương 3P. | Nhìn rộng hơn với hệ thống Đãi ngộ tổng thể (Total Reward). |
