100 ngày đầu tiên thường là tuần-trăng-mật của bất kỳ CEO mới nào để xây dựng thương hiệu của họ và đưa những người khác “lên tàu”. Tuy nhiên, đối với CEO Christian Streiff của hãng hàng không Airbus, nó chỉ là một khoảng thời gian ngắn trước khi ông phải đột ngột rời khỏi công ty.
Streiff đẩy nhanh quá trình ra quyết định, bỏ qua các thủ tục hành chính, để công việc được thực hiện nhanh chóng. Điều này đã phơi bầy hiện trạng chia rẽ sâu sắc của ban lãnh đạo trước đây. Có những báo cáo về việc lạm dụng quyền lực ở Airbus: Bầu không khí nội bộ căng thẳng; Công việc được phân bổ theo sở thích chứ không phải là tiêu chí hiệu quả về tài chính; Và những sai lầm như cáp không đầy đủ là kết quả của xung đột nội bộ và không tin tưởng nhau. Thậm chí Streiff kết luận rằng đây chính là bản chất chính trị của Airbus đang ngăn cản nó trở thành một công ty vĩ đại.
Tóm lại, Streiff trở thành nạn nhân không mong muốn bị mắc kẹt bởi những gì mà thời báo Financial Times gọi là “cơ chế chính trị tổ chức bộ lạc”.
Chính trị có thể đánh chìm một tổ chức, nên hầu hết các CEO đều phản ứng lại với ý định trở thành một chính trị gia trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế chính trị là yếu tố bình thường. Theo Henry Mintzberg của McGill, chính trị chỉ là một quá trình có ảnh hưởng khác cùng với các quy tắc, quyền lực chính thức và quyền lực chuyên môn. Do đó, các nhà lãnh đạo phải hiểu được các hình thức mà chính trị có thể thực hiện và sử dụng nó như thế nào cho sự phát triển tích cực của tổ chức.
Mục lục
Định nghĩa chính trị
Chúng ta sẽ được coi là kẻ ngây thơ nếu không thừa nhận chính trị là một lực lượng có khả năng huỷ hoại tổ chức; Hay khi được triển khai hiệu quả, nó có thể giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược, đặc biệt là trong quá trình thay đổi tổ chức.
Vậy chính trị là cái gi? Chính trị tổ chức đề cập đến một loạt các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các chiến thuật tạo ảnh hưởng để cải thiện sở thích cá nhân hoặc tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy: Những cá nhân sở hữu kỹ năng chính trị có xu hướng làm tốt hơn trong việc giành được quyền lực cá nhân, cũng như quản lý các nhu cầu về căng thẳng và công việc tốt hơn là các đối thủ chính trị ngây thơ của họ. Họ cũng có tác động lớn hơn đến kết quả chung của tổ chức.
Ví dụ về hành vi chính trị: Một người quản lý cần phải gây áp lực lớn cho một nhóm – để đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của họ đối với người khác. Hay việc các nhân viên làm việc “đằng sau hậu trường” để xây dựng liên minh, các tín hữu để thuyết phục người khác. Bất kể tình huống nào, điều quan trọng là phải hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hành vi chính trị thường là nguồn lực khan hiếm (bao gồm áp lực về thời gian), bất bình đẳng về cơ cấu và động cơ cá nhân.
Các nhà quản lý có thể xem hành vi chính trị là “bẩn tính” và cố gắng tránh xa những hoạt động đó. Tuy nhiên, những gì họ cảm thấy – khó để thừa nhận mục đích của các hoạt động này – có thể là vì lợi ích của tổ chức và các thành viên của tổ chức. Như vậy, bước đầu tiên để cảm thấy thoải mái với chính trị đòi hỏi các CEO phải có một bản đồ đáng tin cậy về cảnh quan chính trị và sự hiểu biết về các nguồn chính trị.
Lập bản đồ địa hình chính trị
Để giải quyết những thách thức này, chúng ta cần phải lập bản đồ địa hình chính trị, bao gồm bốn khu vực (ẩn dụ):
- Cỏ dại,
- Tảng đá,
- Vùng đất cao, và
- Rừng.
Mỗi khu vực có các quy tắc khác nhau. Để điều hướng các khu vực này đòi hỏi nhận thức về hai chiều quan trọng:
- Thứ nhất là quy mô hoạt động chính trị diễn ra. Động lực chính trị bắt đầu từ người chơi cá nhân và kỹ năng chính trị của họ. Chúng có thể phát triển thành các hành vi cấp nhóm. Ở đầu kia của chiều hướng này là bối cảnh rộng hơn, nơi chính trị hoạt động ở cấp độ tổ chức.
- Khía cạnh thứ hai là mức độ quyền lực mềm (không chính thức) hoặc quyền lực cứng (chính thức). Quyền lực mềm là tiềm ẩn, sử dụng ảnh hưởng từ các mối quan hệ và giá trị cá nhân. Hoạt động chính trị dựa trên quyền lực “cứng” dựa trên vị trí, chuyên môn, chỉ thị và cơ chế khen thưởng / kiểm soát.
Hai chiều kích quyền lực này có thể cung cấp cho chúng ta những công cụ để điều hướng bốn khu vực chính trị.
Khu vực chính trị “Cỏ dại”
Trong nhóm này, ảnh hưởng cá nhân và quy tắc kết nối – không chính thức. Tôi gọi đó là “cỏ dại” bởi vì nó là một động lực phát triển tự nhiên. Nó có thể là một điều tốt. Ví dụ, tại một tổ chức phi lợi nhuận, Tổng Thư ký đã thực hiện một hành động (đôi khi bị coi là hành vi phi đạo đức), khiến nhân viên lo lắng rằng họ sẽ mất sự hỗ trợ của nhà tài trợ và các quan chức chính phủ. Kết quả là, một nhóm không chính thức đã thường xuyên gặp gỡ để che đậy các tình huống chưa tốt của mình. Tuy nhiên, trong vòng một năm, việc này đã giúp anh ta thoát khỏi khó khăn để bảo vệ danh tiếng của tổ chức. Như vậy, sự phát triển của một liên minh không chính thức với các hoạt động chính trị, trong trường hợp này, là một lực lượng tốt.
Nhưng “cỏ dại”, nếu không được kiểm soát, cũng có thể tạo thành một tấm thảm dày đặc, không có gì có thể phát triển qua nó được. Trong những trường hợp này, các mạng lưới phi chính thức có thể là một lực lượng chống đối lại quyền lực chính đáng và lợi ích lâu dài của tổ chức. Ví dụ, họ có thể gây cản trở những nỗ lực thay đổi hợp lý – cần thiết để phát triển công ty.
Để đối phó với cỏ dại, cần tham gia đủ để hiểu các mạng lưới không chính thức trong tổ chức. Xác định đâu là các “nhân vật kết nối” then chốt, cũng như những khoảng trống – nếu bạn có thể lấp đầy khoảng trống – hoặc liên minh với các nhân vật kết nối, để bạn có thể làm tăng vùng ảnh hưởng của chính bạn. Ngược lại, nếu các nhân vật kết nối đang làm hại nhiều hơn cho lợi ích chung của công ty, bạn có thể cố gắng cô lập họ bằng cách phát triển các cuộc trò chuyện phản biện và tăng cường kết nối với các mạng lưới khác.
Khu vực chính trị “Tảng đá”
Quyền lực trong các khu vực “Tảng đá” dựa vào các tương tác cá nhân và các quyền lực “cứng” (quyền lực về vị trí, chuyên môn hoặc khả năng tiếp cận các nguồn lực). Nó cũng có thể bao gồm vốn chính trị phát sinh từ các thành viên hoặc các mối quan hệ mạnh mẽ với một nhóm có vị thế cao như ban tài chính, một nhóm đặc nhiệm hoặc nhóm quản lý cấp cao. Tôi gọi đây là “tảng đá” bởi vì đá có thể biểu tượng cho một nền tảng vững chắc để giữ cho một tổ chức ổn định trong thời khủng hoảng. Nhưng ngược lại, các cạnh sắc nét của sức mạnh cứng có thể gây trì trệ và làm hỏng kế hoạch phát triển.
Hãy xem xét một công ty quảng cáo cỡ trung đã triển khai chiến lược tăng trưởng mới. Chủ tịch đã sử dụng quyền hạn chính thức của mình để ngăn chặn những thay đổi. Anh ta liên tục đặt câu hỏi về các quyết định đã được đồng thuận với đội ngũ quản lý, làm thay đổi phương án từ cuộc họp này sang cuộc họp tiếp theo, thậm chí ngừng phân bổ các nguồn lực cho các dự án mới và rút nhân sự ra khỏi đội đặc nhiệm mà không cần thông báo. Ở đây, chúng ta thấy việc sử dụng quyền lực cứng để thỏa mãn lợi ích của cá nhân làm cản trở giá trị lâu dài của công ty.
Việc điều hướng khu vực này dựa vào việc thiết kế ra các nguồn quyền lực chính thức chứ không phải là chiến đấu chống lại chúng. Đặt cược tốt nhất của bạn là chuyển hướng quyền lực của một nhà lãnh đạo không có chức năng, hoặc thông qua lập luận logic thuyết phục hoặc hấp dẫn bằng các lợi ích của họ. Ví dụ, trong trường hợp công ty quảng cáo, các nhà điều hành cấp cao đã sử dụng lý lẽ “khả năng tạo ra di sản tiêu cực” để Chủ tịch xem lại cách ông ta đang phá hoại lợi ích lâu dài của công ty. Thực tế, chính hành vi chính trị và sử dụng sai quyền lực này đã thúc đẩy Max Weber, một nhà xã hội học, viết cuốn sách Bureaucracy, nơi ông lập luận rằng bộ máy hành chính là cách hợp lý nhất và tốt nhất để tổ chức, hợp tác và phối hợp các tập đoàn hiện đại. Điều này dẫn chúng ta phát triển cao hơn.
Khu vực chính trị “Vùng đất cao”
Nền tảng cao kết hợp quyền lực chính thức với các hệ thống tổ chức; Tôi sử dụng thuật ngữ “vùng đất cao” để mô tả các quy tắc, cấu trúc, quy trình chính sách, và các thủ tục hình thành nền tảng của các hoạt động chính trị. Lợi ích của các quy tắc và quy trình này là chúng cung cấp một công cụ kiểm tra để chống lại các cá nhân có uy tín hoặc độc đoán. Do đó, “vùng đất cao” cung cấp hướng dẫn cho khu vực “Tảng đá”. Nó là một chức năng chính trị. Quá trình sử dụng các cấu trúc của các hệ thống kiểm soát và các biện pháp trừng phạt giúp tổ chức tuân thủ. Tuy nhiên, như nhiều nhà quản lý biết, quy tắc và thủ tục cũng có thể dẫn đến việc công ty trở nên quá quan liêu, nơi các quy tắc được sử dụng như một thiết bị chính trị để thách thức các mối quan tâm không phù hợp hoặc ngăn chặn sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.
Nếu bạn thấy mình bị mắc kẹt trên vùng đất cao, hãy học một bài học từ một công ty đã sử dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối để làm nổi bật những khó khăn do cấu trúc, quy trình hiện tại đang hạn chế tổ chức. Vì các tổ chức có “vùng đất cao” có xu hướng không ưa rủi ro, bạn cũng có thể nhấn mạnh rằng không thay đổi, thậm chí có thể nguy hiểm hơn là thử một cái gì đó mới.
Bạn cũng có thể tranh luận rằng một nhóm hoặc vài công tác đặc biệt cần phải được thiết lập để kiểm tra và xử lý vấn đề. Nó tạo ra một không gian làm việc bên ngoài các cấu trúc chính thống, các tiêu chuẩn và thói quen cũ của tổ chức, cung cấp một hệ quyền lực thay thế. Những nhóm như vậy cũng có thể hồi sinh sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.
Ví dụ, một cơ quan công cộng đang gặp khó khăn khi thu thuế, bởi vì cấu trúc chậm và quy trình chậm chạp. Điều đó có nghĩa là hàng triệu khoản thu thuế đã không được thu hồi vào cuối năm. Các nhà lãnh đạo cao cấp đã quyết định thành lập một đội đặc nhiệm ngoài cơ cấu tổ chức chính thức để giải quyết vấn đề. Sau năm đầu tiên, họ đã giảm được vấn đề trên 50% và đạt tỷ lệ hồi phục 95% vào năm thứ hai. Sau đó tổ chức thay đổi các quy trình chính thức để phù hợp với những phương pháp được cải tiến này. Các ví dụ nổi tiếng khác về các phương pháp tương tự bao gồm những thay đổi tại Nissan, các dự án thí điểm tại Asda, và các công ty mở Labs Sáng tạo ở Palo Alto để loại bỏ các rào cản về quan liêu.
Khu vực chính trị “Rừng”
Ngoài các quy trình và hướng dẫn chính thức, các tổ chức cũng có các quy tắc ẩn, các giả định ẩn và các thói quen không nói ra – đó chính là nơi chúng ta gặp phải ma trận “rừng cây.” Gỗ có thể cung cấp sự che chở và an toàn cho mọi người trong tổ chức của bạn; Hoặc chúng có thể là một nơi hoang tàn, nơi có những ý tưởng, hay những thay đổi cần thiết bị lạc lối. Do đó, điều quan trọng là hiểu được “rừng cây”, nơi bạn có thể đã bỏ lỡ nếu bạn tập trung vào các triệu chứng của vấn đề – chứ không phải là những rào cản “ẩn” để thực hiện chiến lược.
Ví dụ, trong một số tổ chức, việc thể hiện cảm xúc được coi là không mong muốn, và do đó tổ chức tìm ra cách để lén lút, bỏ qua, hoặc điều chỉnh lại bất kỳ cảm xúc nào được thể hiện. Trong các tổ chức khác, việc thể hiện những cảm xúc nhất định là bắt buộc – hãy nghĩ đến người tiếp viên hàng không luôn cười.
Một số tổ chức bị lạc trong “rừng”. Họ tập trung vào vấn đề đưa ra chứ không phải là hệ sinh thái bất thành văn của thói quen ngầm ẩn không thấy được. Thách thức ở đây là “vạch mặt” làm rõ ràng chúng. Yêu cầu khách hàng, đối tác gần đây hoặc nhà thầu quan sát và sử dụng kinh nghiệm của họ đánh giá về cách hoạt động của công ty; Đôi mắt mới mẻ sẽ xác định những điều mà người trong cuộc mù quáng không nhìn thấy. Hoặc bạn có thể nhận thông tin về điểm chuẩn từ các cuộc khảo sát chuyên gia. Khi có các quy định ngầm ẩn trong cuộc họp, hãy yêu cầu nhóm của bạn suy nghĩ xem chúng có đang hỗ trợ hay cản trở công ty của bạn.
Ví dụ, khi tư vấn cho một công ty viễn thông quốc tế mới được sáp nhập, chúng tôi đã tiến hành một bài tập đơn giản bằng cách sử dụng khuôn khổ web văn hoá để giúp các đơn vị mới được sáp nhập mô tả các chuẩn mực văn hoá của họ và của các bên khác. Nó nhanh chóng tạo ra các sự thật có thể được thảo luận và sử dụng để khắc phục sự tắc nghẽn trong phân phối và mạng lưới.
Hiểu được địa hình chính trị có thể giúp các nhà quản lý, lãnh đạo chống lại các vấn đề chính trị tiêu cực. Và cũng rất quan trọng để nhận ra rằng mỗi khu vực chính trị cũng có động thái tích cực. Trong cả hai trường hợp (tích cực hay tiêu cực), hãy cố gắng hiểu cách điều khiển các khu vực chính trị hơn là chỉ đánh giá hành vi, như vậy sẽ dễ dàng hơn và có nhiều kỹ năng hơn để tham gia vào các hành vi chính trị tích cực ở mọi cấp độ của tổ chức.
(Michael Jarrett)
