Bạn đã từng là thành viên của một đội nhóm tuyệt vời?
- Đội nhóm mà bạn yêu thích đến mức, mỗi buổi sáng, bạn bật ra khỏi giường để tới đó.
- Một nhóm luôn khuyến khích bạn hoàn thành các mục tiêu (mà bạn nghĩ là không thể).
- Trong nhóm này, bạn cảm thấy công việc thú vị như một cuộc phiêu lưu kỳ thú.
Và bạn đã bao giờ ở trong một nhóm đến từ “địa ngục” chưa?
- Nơi mà xung đột và tranh cãi liên tục xảy ra.
- Nơi mà bạn không dám nói ra suy nghĩ và cảm xúc thật của mình? Nhiều thành viên đeo mặt nạ giả dối?
- Mỗi ngày làm việc đều vất vả và mệt mỏi. Bạn chỉ ước hôm nay là cuối tuần để thoát khỏi đó.
Gần đây,
Tôi đã phỏng vấn một thành viên làm việc trong một đội nhóm đến từ địa ngục,
- Tôi hỏi: “Làm thế nào anh chịu đựng được suốt bao năm?”
- Anh trả lời: “Chấp nhận thôi! Cơm áo gạo tiền mà, cứ làm tròn vai cho qua ngày là được!”
Rõ ràng mức độ cam kết trong công việc của anh đang ở mức rất thấp. Zenger Folkman (một công ty chuyên về phát triển lãnh đạo) đã thực hiện cuộc khảo sát về mức độ cam kết trong công việc, với 66.000 người đến từ nhiều đội nhóm khác nhau, kết quả là:
| Đội nhóm hiệu suất cao | Đội nhóm đến từ địa ngục |
| 71% thành viên có cam kết cao. | 13% thành viên có cam kết cao. |
Số lượng thành viên có cam kết cao, chính là chìa khóa, quyết định hiệu suất của đội nhóm.
Còn bạn thì sao?
Bạn đang phụ trách “Đội nhóm hiệu suất cao” hay “Đội nhóm đến từ địa ngục”?
Tất nhiên, còn một trạng thái trung bình – lửng lơ ở giữa. Bạn có thể đang ở đó?
Nếu bạn muốn xây dựng đội nhóm hiệu suất cao, thoát khỏi nhóm địa ngục hoặc vượt qua cạm bẫy hiệu suất trung bình, hãy tăng mức độ cam kết của các thành viên.
Nghiên cứu của Zenger Folkman cũng chỉ ra 5 hành vi, bạn có thể sử dụng, để gia tăng sự cam kết:
Mục lục
1. Thiết lập Mục tiêu kéo dãn
Nhà lãnh đạo biết cách thiết lập các Mục tiêu kéo dãn sẽ tạo ra được Động lực ghê gớm cho các thành viên.
Bởi vì, phần bản năng trong mỗi con người chúng ta, muốn làm được điều gì đó phi thường mà người khác không thể làm được. Đây chính là nhu cầu “thể hiện mình” trong mô hình tháp động lực của Maslow.
Nhân viên của bạn muốn đóng góp vào một điều gì đó phi thường. Bạn hãy tạo cơ hội cho họ, bằng cách thiết lập một mục tiêu đột phá (thật đặc biệt), để mỗi nhân viên cảm thấy tự hào khi được là một thành viên của đội.
2. Định hướng thay vì chỉ đạo
Nếu bạn làm việc trong một doanh nghiệp vận hành theo cơ chế “mệnh lệnh và kiểm soát”, bạn sẽ quen với việc “chỉ đạo” nhân viên.
- Cấp trên nghĩ ra việc và chỉ đạo cho nhân viên làm (giao việc).
- Cấp dưới phải tuân thủ hoặc cuốn xéo.
Mô tả trên hơi cực đoan, trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đang vận hành theo cách này. Sếp bảo làm A thì làm A, sếp bảo làm B thì làm B… ngày này qua ngày khác.
Nhân viên trở nên bị động,
Họ đang bận ngồi chờ sếp giao việc và chỉ đạo,
Sự cam kết dần mất đi.
Tôi biết có thể bạn đang nghĩ gì?
Đấy là công ty khác, đội nhóm khác, không phải là tôi. Nhân viên của tôi rất tuyệt vời. Đơn giản thôi, hãy làm một bài kiểm tra nhỏ như sau:
Dừng lại! Bạn không giao việc cho nhân viên trong vòng 1 tuần. Và chờ xem nhân viên đó phản ứng như thế nào?
- Trường hợp 1: Nhân viên lặng thinh, ngồi hưởng thụ 1 tuần thật thoải mái. Bạn biết điều này nghĩ là gì đúng không?
- Trường hợp 2: Có vẻ tốt hơn, sau 1 – 3 ngày, nhân viên chạy đến cầu xin bạn giao việc.
- Trường hợp 3: Nhân viên chủ động lập kế hoạch công việc và gửi cho bạn.
- Trường hợp 4: Nhân viên cũng lặng thinh, nhưng cuối tuần, báo với bạn rằng họ đã đạt được một kết quả phi thường (mà không cần sự có mặt của bạn).
- Trường hợp 5: …
Thử nghĩ xem, nhân viên của bạn đa số thuộc trường hợp nào?
Định hướng thay vì chỉ đạo, Gợi ý thay vì đưa giải pháp.
3. Giải quyết xung đột và tăng cường hợp tác
Mâu thuẫn và xung đột có thể xé tan các đội nhóm.
Nhiều lãnh đạo cho rằng người trưởng thành tự biết cách giải quyết xung đột. Nhưng nếu đó là sự thật, thì sẽ không có chuyện ly dị, ly thân hay chiến tranh.
Trong đội nhóm, có xung đột thể hiện ra mặt, nhưng cũng có những mâu thuẫn ngầm (tồn tại âm ỉ), chờ ngày bộc phát. Đặc biệt, trong các nhóm khuyến khích thành viên cạnh tranh lành mạnh trong công việc.
Đã là cạnh tranh thì đừng dùng từ lành mạnh nữa. Cạnh tranh và xung đột đi kèm với nhau.
Trong việc tạo ra cam kết, tôi tin vào “sự hợp tác” hơn là “cạnh tranh lành mạnh”.
4. Giao tiếp và truyền cảm hứng
Trong các cuộc hội thoại với nhân viên, bạn nên chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn của công ty, hay đơn giản là mục tiêu chung của đội nhóm.
Hãy cho nhân viên của bạn biết:
- Đâu là mục tiêu ưu tiên của công ty? và đội nhóm?
- Và họ đóng góp như thế nào vào tầm nhìn và mục tiêu chung ấy?
Đừng nghĩ rằng nhân viên của bạn đã biết, họ chưa biết đâu. Không tin, bạn cứ thử hỏi nhân viên câu hỏi này: “Mục tiêu ưu tiên nhất của đội nhóm lúc này là gì?”
Và lắng nghe xem có bao nhiêu câu trả lời: “Không biết.” Và nếu họ biết, hãy lắng nghe xem mỗi thành viên đưa ra mỗi người một ý buồn cười như thế nào.
5. Tạo dựng sự tin cậy
Nếu trong mắt nhân viên, sếp của họ không đáng tin cậy, thì sự cam kết sẽ trở về mo (số không).
Mất niềm tin, gần như mất tất cả.
Điều gì tạo ra sự tin cậy của nhà lãnh đạo? Có nhiều yếu tố, với tôi, quan trọng nhất là “integrity”.
Hiện tại, không có từ tiếng Việt nào diễn tả đúng, nên tôi giữ nguyên bản tiếng Anh: Integrity. Bạn chỉ cần hiểu đơn giản từ này có nghĩa là “nói đi đôi với làm”. Giữ lời hứa của bạn với nhân viên. Nếu không thực hiện được hãy giải quyết hậu quả và đưa ra một lời hứa mới thay thế.
Cuối cùng,
Gia tăng sự cam kết của đa số thành viên giúp bạn xây dựng một đội nhóm hiệu suất cao, thoát khỏi nhóm địa ngục hoặc vượt qua cạm bẫy hiệu suất trung bình. Điều này chưa bao giờ dễ dàng, nhưng thành quả của nó xứng đáng để bạn nỗ lực.
