Blog

Mâu thuẫn giữa Chỉ tiêu KPI và Đánh giá nhân viên

Đầu năm 2016, tôi tham dự “Ngày hội mổ bò” của một công ty. Gọi vui là ngày “mổ bò”, chứ thực ra là buổi họp Giao chỉ tiêu KPI năm cho các phòng/ban…

23h đêm, trước buổi họp, tôi nhận được cuộc gọi của anh Giám đốc:

  • Anh định giao chỉ tiêu doanh số 53 tỷ cho phòng Kinh doanh, nhưng sợ anh em kêu chỉ tiêu cao, lại phàn nàn không dám nhận…
  • Sao anh lại chọn mức 53 tỷ? (tôi hỏi anh)
  • Ừ, một là cơ hội thị trường năm nay tốt. Với lại, hôm qua anh họp với phòng tài chính, phải mức này mới đảm bảo được dòng tiền và lợi nhuận kỳ vọng…
  • Thế anh cứ thử trao đổi với phòng kinh doanh xem ý mọi người thế nào?

8h30 sáng, buổi họp bắt đầu…

Mâu thuẫn giữa chỉ tiêu KPI và Đánh giá nhân viên

Nhìn gương mặt có nét bồn chồn của anh Giám đốc, hai quầng mắt nổi quầng thâm và gò má hơi hóp lại… chắc đêm qua lại trằn trọc không ngủ được… làm sếp khổ thật đấy! Ai bảo cứ hay lo lắng cho anh em.

Sau một hồi trình bày lý do, Giám đốc hỏi:

  • Đấy! Năm nay thị trường tốt, chúng ta cần tranh thủ cơ hội. Vì vậy, chỉ tiêu của phòng kinh doanh là 53 tỷ, ý mọi người thế nào?

Không ai nói gì… một số nhân viên có vẻ hơi SỐC… một số thì quay sang thì thầm vào tai nhau. Giám đốc đành hỏi dí:

  • Dũng (trưởng phòng kinh doanh) ý em thế nào?
  • Sếp ơi, năm ngoái doanh số mình đạt có 31 tỷ, sếp tăng gần 200% thế, em sợ không hoàn thành được chỉ tiêu…
  • Sợ gì chứ!? năm nay cơ hội thị trường rất tốt, nếu nỗ lực, anh tin là team kinh doanh sẽ đạt được!
  • Em nghĩ tăng trưởng 50% thì còn khả thi, chứ 200% thì rủi ro không đạt cao lắm sếp ơi…

2 tiếng đồng hồ trôi qua, cuộc họp như đi vào ngõ cụt… sếp thì muốn giao chỉ tiêu cao để công ty tăng trưởng, còn nhân viên thì trình bầy đủ lý do để kéo chỉ tiêu xuống thấp hơn… bởi vì họ SỢ…

Đó là thời khắc, tôi nhận ra rằng: Có một “Nỗi Sợ” vô hình khiến mọi người không dám nhận chỉ tiêu cao.

Đằng sau chỉ tiêu KPI, mọi người đang “Sợ hãi điều gì?” Để tìm ra đâu là “Nỗi sợ hãi” đằng sau chỉ tiêu KPI, hãy cùng nhìn lại sự kiện này:

  • Sếp thì muốn chỉ tiêu KPI phải CAO,
  • Còn Nhân viên thì cố gắng nài nỉ để kéo chỉ tiêu xuống THẤP hơn.

Tôi gọi xung đột này là xung đột KPI giữa “Cấp trên” và “Cấp dưới”. Nguyên nhân của xung đột là do Mâu thuẫn giữa: “Chỉ tiêu KPI” và “Đánh giá nhân viên”.

Tại sao vậy?

Nguyên nhân của xung đột này là gì?

  • Thứ nhất, về phía lãnh đạo thì muốn đặt chỉ tiêu cao, vì KPI phải cao thì mới đạt được kỳ vọng tăng trưởng của công ty.
  • Thứ hai, còn về phía Nhân viên thì sao? Điều gì khiến Nhân viên không dám nhận chỉ tiêu CAO? Đó là do NỖI SỢ về kết quả đánh giá và xếp loại.

Nhân viên sợ rằng đặt chỉ tiêu KPI cao, mà không đạt được, thì kết quả đánh giá, xếp loại thấp dẫn đến lương thưởng thấp. Vì vậy, chẳng ai dám (hay dại gì) mà nhận chỉ tiêu cao… Đặt KPI thấp thôi – để còn hoàn thành vượt mức! Để còn cơ hội được lương thưởng cao hơn chứ!

Đó chính là mâu thuẫn giữa “Chỉ tiêu KPI” và “Đánh giá nhân viên”.

Điểm mấu chốt: Nếu vừa sử dụng KPI để giao chỉ tiêu, lại vừa sử dụng chính KPI đó để đánh giá nhân viên, thì xung đột giữa “Cấp trên” và “Cấp dưới” sẽ luôn luôn tồn tại:

  • Sếp thì muốn chỉ tiêu KPI phải CAO, để công ty tăng trưởng.
  • Còn Nhân viên thì cố gắng nài nỉ để kéo chỉ tiêu xuống THẤP hơn. Vì nỗi sợ rủi ro không đạt chỉ tiêu, thì kết quả đánh giá thấp, dẫn đến lương thưởng thấp.

Xung đột này khiến Sếp rơi vào thế khó, bởi vì:

  • Nếu không giao chỉ tiêu KPI cao, thì công ty không tăng trưởng được như kỳ vọng.
  • Nhưng nếu giao chỉ tiêu KPI cao, thì nhân viên lại phàn nàn, mất dần động lực… rồi nảy sinh suy nghĩ “sếp đì, sếp ép…”, có khi còn “Ghét sếp”… Sếp mà bị ghét, thì mất dần uy tín, mất tầm ảnh hưởng… làm suy giảm khả năng lãnh đạo.

Giải quyết xung đột này như thế nào?

Đây chính là lý do tôi sử dụng PMS 2.0 – Hệ thống Quản lý hiệu suất liên tục để áp dụng kết hợp cả OKR và KPI. Trong đó:

Khi sử dụng OKR để thiết lập mục tiêu, thì không cần dùng KPI để giao chỉ tiêu nữa, vì vậy mâu thuẫn giữa “Chỉ tiêu KPI” và “Đánh giá nhân viên” cơ bản được giải quyết… Do đó, cán bộ nhân viên sẽ cởi mở hơn với các mục tiêu thách thức mà CEO đưa ra.

Cuối cùng, tôi mong rằng bài viết này có thể giúp bạn hiểu rõ hơn lý do tại sao nhiều doanh nghiệp chuyển sang áp dụng OKR và PMS 2.0 để thực hiện các mục tiêu chiến lược đầy thách thức.