Phương pháp phân bổ mục tiêu truyền thống (Top – Down: Từ trên xuống):
- Bắt đầu từ mục tiêu cấp công ty và sau đó phân bổ cho các đội nhóm (phòng/ban).
- Tiếp đến là phân bổ mục tiêu xuống cho từng nhân viên.
Đây là cách làm phổ biến. Và nó có thiếu sót.
Mục lục
Đặc điểm của một thác nước (từ trên xuống) là gì?
Đó là dòng chảy từ trên xuống, một chiều, không thể đảo ngược.
Do đó, nhân viên không có cơ hội phản hồi với các mục tiêu cấp cao. Dòng chảy 1 chiều và tốc độ phản hồi chậm, hạn chế năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (yếu tố cần thiết trong bối cảnh kinh doanh 4.0 hiện nay).
Phương pháp phân bổ mục tiêu từ trên xuống là tàn dư của nền kinh tế chỉ huy & kiểm soát. Một phong cách lãnh đạo (cổ điển) được nhiều doanh nghiệp yêu thích, đơn giản bởi vì nó dễ làm!
Trong đó,
Các quyết định chỉ đơn giản là chảy từ trên xuống. (Bản chất là: Ra lệnh và Tuân thủ).
- Phương pháp này có tốt không?
- CÓ.
Đây là một bước cải tiến lớn so với các phương pháp quản trị trước đây. Đối với các doanh nghiệp chưa triển khai hoặc mới triển khai mô hình “Quản trị doanh nghiệp theo mục tiêu”, tôi khuyến nghị bạn sử dụng phương pháp này trong giai đoạn đầu.
Bởi vì, năng lực quản trị của doanh nghiệp Việt – nhà mình – chậm hơn thế giới mấy chục năm. Bối cảnh của họ tiến bộ hơn chúng ta.
Tuy nhiên, sau khi triển khai 1 – 2 năm, bạn cần dừng ngay việc sử dụng phương pháp top-down này để chuyển sang phương pháp mới phù hợp hơn với xu hướng nền kinh tế 4.0 hiện nay.
Bạn cần hiểu rằng, ngoài việc hạn chế khả năng đổi mới sáng tạo, phương pháp phân bổ mục tiêu từ trên xuống chiếm quá nhiều thời gian. Như James Harvey đã viết :
“Cách phân bổ mục tiêu từ trên xuống thường mất nhiều thời gian để đạt được sự liên kết. Cấp dưới thường phụ thuộc (chờ đợi) vào các mục tiêu của cấp trên – trước khi họ có thể bắt đầu – xây dựng mục tiêu của riêng mình.”
Tại một số doanh nghiệp lớn (nhiều cấp) quá trình thiết lập mục tiêu mất đến 2, thậm chí 3 tháng. Đây không chỉ là một sự lãng phí tài nguyên khổng lồ, mà nó còn khiến nhân viên không có mục tiêu rõ ràng trong một quý.
Liệu có cách nào tốt hơn không?
OKR: Thiết lập mục tiêu hai chiều
Laszlo Bock, cựu Phó Giám đốc điều hành nhân sự của Google đã viết trong cuốn sách Quy tắc làm việc:
“Có mục tiêu giúp cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, dành hàng giờ phân bổ mục tiêu công ty xuống từng cấp mất quá nhiều thời gian. Chúng tôi có một cách tiếp cận dựa trên thị trường, theo đó tất cả các mục tiêu của chúng tôi đều hội tụ cùng lúc, bởi vì các OKR chiến lược được chia sẻ và các OKR của mỗi nhân viên, mọi người đều có thể nhìn thấy.”
Đó là lý do tại sao Quy tắc OKR đầu tiên của Fidel là:
“OKR không phân bổ. OKR căn chỉnh.”
Thiết lập mục tiêu OKR phải được đặt trong một quy trình song song, trong đó, các nhóm xác định OKR được liên kết với các mục tiêu của tổ chức, trong một quy trình đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống.
Từ các OKR chiến lược cấp công ty, các nhóm có được một định hướng rõ ràng và hiểu làm thế nào họ có thể đóng góp để đạt được các OKR đó.
Mỗi đội sau đó xác định một bộ OKR chiến thuật cho quý nhằm đóng góp vào việc hoàn thành OKR chiến lược. OKR của các đội không phải được liên kết 100% với OKR của công ty vì họ cũng có thể chọn OKR cục bộ.
Cách tạo OKR chiến thuật
Khi tạo OKR chiến thuật của mình, mỗi đội phải trả lời hai câu hỏi:
- Làm thế nào chúng ta có thể đóng góp cho OKR chiến lược?
- Những kết quả then chốt nào có trong OKR chiến lược mà chúng ta có thể tác động?
Kết quả then chốt của OKR chiến thuật có thể là:
- Một lát của OKR chiến lược. Ví dụ: Công ty sẽ bán 100, nhóm của tôi sẽ bán 20).
- Hoặc là đóng góp vào sáng kiến hoàn thành OKR chiến lược. Ví dụ: OKR chiến thuật của chúng tôi là “Giảm số lượng khiếu nại của khách hàng”, bởi vì, chúng tôi tin rằng điều đó sẽ làm “Tăng tỷ lệ mua lại” (OKR chiến lược).
Các nhóm có thể có các OKR cục bộ, nhưng hầu hết các OKR sẽ đóng góp cho các OKR chiến lược.
Có một nguyên tắc nhỏ là khoảng 60% OKR phải được xác định bởi nhóm, từ dưới lên, có nghĩa là các nhà quản lý cũng có tiếng nói về OKR của họ.
Theo kinh nghiệm của tôi, nếu bạn có một môi trường lành mạnh thì việc theo dõi tỷ lệ này rất khó. Thông thường, nhóm phát triển một bản nháp cho OKR và sau đó có một cuộc trò chuyện với ban lãnh đạo cấp cao.
