12 yếu tố thay đổi tổ chức – Mô hình Burke-Litwin

Khám phá động lực thay đổi trong tổ chức.

Người ta thường nói sự thay đổi là một hằng số: “Có một thứ không bao giờ thay đổi – đó chính là sự thay đổi”. Thay đổi tổ chức là một quá trình phức tạp và gian khổ, bạn sẽ không muốn nỗ lực thực hiện bất cứ thay đổi nào – mà không có kế hoạch rõ ràng. Khi tổ chức cần thay đổi, quy trình lập kế hoạch thường trở nên phức tạp do phải đồng thời thay đổi nhiều yếu tố.

Sự tương quan của nhiều yếu tố trong tổ chức có thể đóng góp vào thất bại của chương trình thay đổi. Bỏ qua một biến số hoặc đánh giá thấp toàn bộ hệ thống – dẫn đến thất bại khi thay đổi; Điều này khiến nhà quản lý và nhân viên không còn hứng thú với việc thay đổi. Những người thực sự dũng cảm sẽ cố gắng tiếp tục quá trình thay đổi; Những người khác chấp nhận thất bại và từ bỏ những điều đang làm.

Khi những việc mọi người làm không hoạt động hiệu quả, sự thay đổi sẽ thất bại và tàn phá tổ chức của bạn. Cho dù là cải tiến quy trình kế toán, triển khai hệ thống CNTT mới hay bắt tay vào chiến lược cạnh tranh mới… Nhưng khi sự thay đổi trở nên tích cực, nó sẽ tạo ra hiệu quả cao cho tổ chức. Đó là lý do tại sao việc hiểu và xác định rõ những việc cần phải làm trong quá trình thay đổi là rất quan trọng. Vậy cần phải làm gì khi bạn muốn thay đổi tổ chức?

Một mô hình hữu ích giúp bạn hiểu quá trình này là Mô hình thay đổi của Burke-Litwin do George H Litwin và W Warner Burke xuất bản năm 1992. Mô hình này cho thấy ảnh hưởng nhân quả của sự thay đổi giữa 12 yếu tố chính trong tổ chức. Sử dụng mô hình này, bạn có thể hiểu biến số nào trong tổ chức sẽ thay đổi và tại sao? Sau đó, bạn có thể sử dụng sự hiểu biết này để phân tích, chẩn đoán và thậm chí dự đoán tác động của thay đổi đối với toàn bộ tổ chức.

Tìm hiểu mô hình

Mô hình của Burke-Litwin được sử dụng để xác định và liên kết các yếu tố chính tạo nên một sáng kiến thay đổi thành công. Mô hình có 12 yếu tố quan trọng.

Mẹo:

Sơ đồ có vẻ phức tạp nhưng hãy kiên trì! Đây là một công cụ hữu ích và mang lại nhều giá trị cho bạn và tổ chức của bạn.

Từ: Warner Burke, W. and Litwin, G.H (1992) ‘Causal Model of Organizational Performance and Change,’

Môi trường bên ngoài

Vòng lặp bắt đầu với môi trường bên ngoài, thể hiện bằng màu xanh đậm trong hình 1. Nó là nguyên nhân tạo ra sự cần thiết phải thay đổi trong tổ chức. Ví dụ: Suy thoái nền kinh tế, thay đổi xu hướng tiêu dùng và xuất hiện công nghệ mới…

Bằng cách đưa môi trường bên ngoài là yếu tố đầu vào, mô hình của Burke-Litwin tiến xa hơn Mô hình Congruence về hiệu suất của tổ chức. Nó cũng phức tạp hơn, liên quan đến nhiều yếu tố hơn. Trong khi phát triển mô hình, Burke và Litwin cố gắng tạo ra sự cân bằng giữa sự phức tạp của thế giới thực và tạo ra một mô hình mà mọi người có thể dễ dàng hiểu và sử dụng.

Yếu tố đầu vào (a): 3 yếu tố biến đổi

Những yếu tố biến đổi là nền móng cốt lõi tạo nên hiệu suất của một tổ chức. Chúng tạo nên cấu trúc cơ bản của một tổ chức và được thể hiện bằng màu xanh da trời trong Hình 1. Nếu muốn thực hiện những thay đổi quan trọng với một nhóm hoặc chuyển đổi toàn bộ tổ chức, bạn cần phải giải quyết 3 yếu tố sau:

• Sứ mệnh và chiến lược (Mission & Strategy): Điều mà mọi người tin tưởng là mục đích chính cho sự tồn tại của tổ chức;
• Lãnh đạo (Leadership): Hành động, triết lý và giá trị của các nhà quản lý cấp cao;
• Văn hoá tổ chức (Organizational Culture): Những tiêu chuẩn về hành vi, những giá trị được chấp nhận và mong đợi trong tổ chức.

Để thực hiện những thay đổi đáng kể hoặc thậm chí ở mức chấp nhận được, bạn cần phải sắp xếp hợp lý 3 yếu tố này. Trong mô hình, chúng nằm ở đỉnh của vòng lặp và có tầm quan trọng vượt trội khi thực hiện sự thay đổi – nhằm cải tổ cách mọi thứ được vận hành xung quanh nó.

Mũi tên cho thấy sự tương tác giữa các yếu tố biến đổi này và các yếu tố khác được mô tả phía dưới nhằm ám chỉ: mặc dù các yếu tố trên và dưới tác động lẫn nhau nhưng tác động từ trên xuống mạnh hơn.

Yếu tố đầu vào (b): 7 yếu tố giao dịch

Đây là những yếu tố dễ dàng thay đổi hơn nhưng hiếm khi có tác động giống nhau tới hiệu suất của toàn tổ chức như 3 yếu tố biến đổi ở trên. Chúng được thể hiện bằng màu xanh nhạt trong hình 1. Chúng rất quan trọng, nhưng nếu 3 yếu tố biến đổi không hỗ trợ sự thay đổi thì 7 yếu tố này chỉ thay đổi mang tính tạm thời.

• Cơ cấu (Structure): Cách thiết lập tổ chức dưới dạng vai trò, chức năng, lưu chuyển thông tin, đường dây quản lý và ra quyết định.
• Hệ thống (Systems): Những quy trình và thủ tục được áp dụng để hỗ trợ hoạt động.
• Quản trị thực thi (Management Practices): Quản lý và nhân viên có thẩm quyền, trách nhiệm và thực hiện chiến lược hàng ngày ra sao.
• Môi trường làm việc (Climate): Thái độ và tinh thần hiện tại của nhân viên trong tổ chức.
• Nhiệm vụ và kỹ năng cá nhân (Task & Skill): Mức độ “phù hợp” giữa các kỹ năng cần thiết cho công việc và kỹ năng của người thực hiện công việc.
• Nhu cầu và giá trị cá nhân (Individual Needs & Values): Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân viên khiến họ cảm thấy hài lòng của quy trình và hệ thống trong tổ chức.
• Động lực (Motivation): Những yếu tố bên trong và bên ngoài thúc đẩy mọi người làm việc tốt trên cơ sở nhất quán.

Trên thực tế, cả 12 yếu tố đều ảnh hưởng lẫn nhau, những mũi tên trên sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố mà các tác giả coi là mạnh nhất. Mặc dù vậy, thay đổi một phần tử có thể tác động đến toàn tổ chức là rất rõ ràng. Trong khi thay đổi hoặc cải tiến bất kỳ yếu tố nào cũng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, ảnh hưởng sẽ chỉ kéo dài nếu các yếu tố biến đổi cơ bản được đặt thẳng hàng.

Ví dụ: nếu tái cơ cấu lại phòng ban theo nhóm chức năng chéo (quản lý lẫn nhau), mà tin tưởng sâu sắc rằng các nhóm này sẽ hoạt động tốt như các đơn vị độc lập thì việc cơ cấu lại có thể gây bất lợi cho hiệu suất. Tương tự như vậy, nếu đặt ra hệ thống khen thưởng để khuyến khích hiệu suất nhân viên, mà không khen thưởng cho những người có hành vi hỗ trợ sứ mệnh, văn hóa thì kết quả có thể phản tác dụng.

Yếu tố đầu ra: Hiệu suất của cá nhân và hiệu suất tổ chức

Đầu ra của sự thay đổi là hiệu quả của nó đối với hiệu suất (thể hiện bằng màu xám trong hình 1). Đây là thước đo hiệu quả của sự thay đổi. Nó cũng tác động đến môi trường bên ngoài. Vì vậy, khi đầu ra thay đổi, thì đầu vào cũng như các yếu tố của sự thay đổi cũng thay đổi, một lần nữa chứng minh rằng sự thay đổi là một hằng số!

Áp dụng mô hình thay đổi Burke-Litwin

Lý thuyết nghe có vẻ dễ nhưng làm thế nào để sử dụng nó? Giá trị lớn nhất của mô hình này là tạo ra khuôn khổ giúp bạn hiểu được tình hình hiện tại và tác động của những thay đổi được đề xuất.

Bước 1: Nhu cầu thay đổi đến từ đâu?

Sáng kiến thay đổi ​​được điều khiển bởi một trong hai yếu tố: Hoặc một điều gì đó hoạt động không tốt tại thời điểm hiện tại; Hoặc một cái gì đó bạn muốn có trong tương lai của tổ chức.

Dù bằng cách nào thì tổ chức cần tập trung sáng kiến thay đổi vào một trong bốn nhóm yếu tố trong hình 1:

1. Môi trường bên ngoài
2. Những yếu tố biến đổi
3. Những yếu tố giao dịch
4. Hiệu suất

Bắt đầu bằng việc quyết định xem sự thay đổi của bạn thuộc nhóm nào. Sau đó xác định những yếu tố là chìa khóa chính trong tình huống thay đổi của bạn.

Nói chung, những yếu tố chính của bạn ở vị trí càng thấp trong mô hình, bạn càng dễ dàng thực hiện đề xuất thay đổi.

Ví dụ:

Một công ty phát triển phần mềm nhỏ đã tăng trưởng thành công trong nhiều năm và hiện tại có khoảng 60 nhân viên. Tuy nhiên, trong 9 tháng qua, nhân viên bắt đầu bỏ việc. Nam, một trong những thành viên sáng lập ra công ty, đã tìm hiểu lý do tại sao điều này lại xảy ra.

Anh liên hệ với một số nhân viên bỏ việc gần đây và nhận thấy họ không hài lòng với yêu cầu mới mà công ty đặt ra cho các nhân viên phát triển phần mềm (Developers) – đó là phải thực hiện công việc bán hàng.

Sự việc bắt đầu khi công ty phát triển, các thành viên sáng lập muốn rút khỏi công việc vận hành để triển khai những mảng kinh doanh khác, vì vậy một chiến lược mới được đưa ra. Họ cho rằng việc bán phần mềm đòi hỏi phải có hiểu biết kỹ thuật sâu sắc, do đó các Developers sẽ làm tốt công việc này. Mặc dù phân tích này đúng, nhưng vấn đề đặt ra là các Developers không thích làm nhiệm vụ này và họ cũng thấy bản thân thiếu kỹ năng bán hàng.

Sử dụng mô hình Burke-Litwin, Nam kết luận rằng yếu tố “Nhiệm vụ và kỹ năng” là vấn đề chính.

Bước 2: Đánh giá hiện trạng

Bước tiếp theo là hiểu yếu tố then chốt trong yêu cầu thay đổi của bạn một cách chi tiết. Hãy sử dụng danh sách các câu hỏi dưới đây để khám phá mức độ liên quan tới 11 yếu tố còn lại, trong đó, dành nhiều thời gian hơn cho những yếu tố có liên kết chặt chẽ với yếu tố then chốt (đã được xác định ở bước 1).

• Môi trường bên ngoài: Điều gì đang thúc đẩy sự thay đổi? Chúng ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức?
• Sứ mệnh và chiến lược: Sứ mệnh có rõ ràng? Nó là gì? Sứ mệnh và chiến lược có được mọi người nhận thức đúng? Nhân viên có tin vào sứ mệnh và chiến lược?
• Lãnh đạo: Ai là người lãnh đạo? Họ sử dụng phong cách nào? Phong cách đó có thành công?
• Văn hoá tổ chức: Những quy tắc hành vi không được viết ra? Có bất kỳ quy tắc nào xung đột với mong muốn của tổ chức?
• Cấu trúc: Con người và chức năng được sắp xếp thế nào? Mức độ linh động của cấu trúc? Đâu là nơi đưa ra các quyết định? Quyền lực và trách nhiệm được phân chia thế nào? Thông tin được lưu chuyển ra sao?
• Hệ thống: Chính sách, quy trình, thủ tục chính nào xác định mức độ hoàn thành công việc? Hệ thống nào đang được áp dụng để khuyến khích, khen thưởng, công nhận, đánh giá và bồi thường cho nhân viên?
• Quản lý thực thi: Phong cách quản lý nào được sử dụng thường xuyên? Quản lý tương tác với nhân viên thế nào? Đội nhóm có được sử dụng tối ưu?
• Môi trường làm việc: Tinh thần của đội ngũ nhân viên thế nào? Làm thế nào để mọi người đồng hành với nhau? Những hệ thống nào được sử dụng để giải quyết mâu thuẫn? Liệu có sự phân chia rõ ràng giữa các đơn vị, phòng ban, địa điểm?
• Nhiệm vụ và kỹ năng cá nhân: Yêu cầu công việc được xác định thế nào? Ai là người định nghĩa chúng? Mức độ phù hợp của mọi người với công việc của họ?
• Nhu cầu và giá trị cá nhân: Mọi người có thường hài lòng với công việc? Những nỗ lực nào được thực hiện để đảm bảo sự hài lòng trong công việc? Những cơ hội dành cho sự phát triển chuyên nghiệp và thành công trong công việc?
• Động lực: Nhân viên được thúc đẩy thông qua hệ thống chính thức nào? Động lực từ nội tại là gì? Điều gì tác động đến động lực nhiều nhất?
• Năng suất của cá nhân và tổ chức: Làm thế nào để đo lường năng suất? Mức hiệu suất dựa trên những yếu tố này là gì? Điều gì cần được đo lường mà chưa có?

Ví dụ:

Quay trở lại câu chuyện, Nam đã xem xét những yếu tố có liên quan chặt chẽ đến yếu tố chính là “Nhiệm vụ và kỹ năng” trong mô hình Burke Litwin:

• Nhiệm vụ và kỹ năng cá nhân: Yêu cầu mới về công việc bán hàng đã không được thảo luận với các Developers, trước khi đưa ra quyết định. Cách tiếp cận hoàn toàn đến từ những người sáng lập, họ không đánh giá cao việc các Developers có thể không muốn tham gia vào việc bán hàng.
• Cấu trúc: Khi công ty phát triển, cấu trúc của nó không thay đổi theo sự phát triển ấy. Tất cả các Developers đều có mô tả công việc giống nhau. Nam và các nhà sáng lập khác đã tự đưa ra tất cả các quyết định.
• Sứ mệnh và chiến lược: Mục tiêu tăng trưởng của công ty không được điều chỉnh để phản ánh sự thay đổi trong cách tiếp cận bán hàng.
• Lãnh đạo: Nam và các nhà sáng lập dành ít thời gian hơn cho việc kinh doanh, nhưng lại chưa bổ nhiệm người đảm nhận vai trò lãnh đạo bị bỏ trống. Họ là những nhà lãnh đạo có sức hút vì vậy một khi họ không tham gia, nhân viên sẽ cảm thấy doanh nghiệp thiếu phương hướng.
• Động lực: Nhân viên mất tinh thần vì phải làm việc mà họ không thích và cảm thấy mình không giỏi. Giới thiệu hệ thống khen thưởng với mục đích thưởng cho các Developers dựa trên doanh thu mà họ tạo ra, nhưng nhân viên cảm thấy rằng mình không thể nhận được phần thưởng vì không làm được tốt công việc bán hàng.
• Nhu cầu và giá trị cá nhân: Developers rời đi muốn tập trung vào công việc phát triển sản phẩm và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Họ không muốn bán hàng và đặc biệt không đánh giá cao những khoản thưởng theo doanh thu.
• Hiệu suất của cá nhân và tổ chức: Hiệu suất cá nhân giảm vì các Developers dành ít thời gian phát triển sản phẩm và không thành công trong việc bán hàng. Hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm khi công việc không tốt.

Bước 3: Kết hợp tất cả những yếu tố bị ảnh hưởng vào kế hoạch thay đổi

Bây giờ bạn đã hiểu “điều gì” đang xảy ra, bạn cần phải tìm ra những điều mình dự định thay đổi trong yếu tố then chốt và những điều cần thay đổi trong các yếu tố liên quan chính.

Điều này cần được thực hiện như quá trình lặp lại: thay đổi một nhân tố sẽ ảnh hưởng đến nhân tố thứ hai, ảnh hưởng đến nhân tố thứ ba, nhưng sự thay đổi trong nhân tố thứ ba có thể quay lại yêu cầu thay đổi khác ở nhân tố thứ nhất.

Ví dụ:

Nam đã tham khảo ý kiến đội ngũ Developers và họ cùng nhau đồng ý cách tiếp cận mới:

• Nhiệm vụ và kỹ năng cá nhân: Bán hàng sẽ không còn là công việc của các Developers.
• Cấu trúc: Đội ngũ bán hàng mới sẽ được thành lập, điều hành bởi giám đốc bán hàng chuyên nghiệp. Công ty sẽ tạo cơ hội cho các Developers thích bán hàng. Những người này sẽ được đào tạo về bán hàng.
• Sứ mệnh và chiến lược: Nam và các nhà sáng lập nhận ra rằng mối quan tâm của họ tập trung vào chiến lược kinh doanh mới nên đã sửa đổi kỳ vọng tăng trưởng của họ cho công ty.
• Lãnh đạo: Giám đốc mới được bổ nhiệm điều hành công ty phần mềm, những người sáng lập chuyển sang vai trò Chủ tịch / Cố vấn.
• Động lực: Động lực nội tại tăng lên rất nhiều vì nhân viên không còn phải làm những công việc mà họ cảm thấy không phù hợp. Hệ thống khen thưởng được tăng cường, công nhận những Developers duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
• Nhu cầu và giá trị cá nhân: Các Developers cảm thấy có nhiều cơ hội đáp ứng nhu cầu và giá trị cá nhân của họ.
• Hiệu suất của cá nhân và tổ chức: Hiệu suất cá nhân và tổ chức được cải thiện.

Mẹo:

Có những cách tiếp cận khác tương tự mô hình này, hãy xem bài viết Mô hình 7S của McKinsey. Bạn cũng có thể tham khảo bài viết Đường cong thay đổi, Phân tích tác động và Mô hình quản lý thay đổi của Lewin.

Những điểm chính

Mô hình thay đổi Burke-Litwin xem xét sự thay đổi của tổ chức và cung cấp cái nhìn sâu sắc về tác động qua lại của 12 yếu tố chính và ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể. Mặc dù mô hình không cho chúng ta thấy làm thế nào để thực hiện những thay đổi cần thiết cho những yếu tố quan trọng này, nhưng nó đưa ra một khuôn khổ hữu ích giúp bạn phân tích những điều cần làm và tại sao?

Mô hình này có thể được sử dụng giúp bạn theo dõi tác động của sự thay đổi trong một khu vực đến những khu vực khác giúp bạn hoàn thiện kế hoạch thay đổi trong tổ chức. Càng nhận thức được động lực thay đổi, bạn càng quản lý và giải quyết tốt hơn khi nó xảy ra.