Tác giả: Tomas Chamorro-Premuzic và Abhijit Bhaduri
Nỗi ám ảnh với việc dự đoán xem ai có thể là một ngôi sao trong tương lai hay ai sẽ là người lãnh đạo tiếp theo, đã ảnh hưởng tới nghiên cứu học thuật và thực tiễn nguồn nhân lực. Nhưng làm thế nào chúng ta đánh giá tiềm năng của một ai đó? Câu trả lời là, đó là một sự kết hợp. Một mặt, khoa học cung cấp cho chúng ta những công cụ và lý thuyết mạnh mẽ, giúp định lượng các chỉ số chính về sự thành công trong sự nghiệp, hiệu quả công việc và hiệu quả lãnh đạo trong tương lai. Mặt khác, với thực tế công việc, thực tiễn tổ chức lùi lại phía sau, với 40% “HiPos – high-potential employees – tiềm năng lãnh đạo” được chỉ định – không làm tốt trong tương lai và ít nhất một trong hai nhà lãnh đạo thất vọng, trật đường hoặc thất bại khi thúc đẩy mức độ tham gia và hiệu suất của nhóm.
Lý do chính đằng sau tình trạng ảm đạm này là các đề cử của HiPo bị ô nhiễm bởi chính sách tổ chức. Nói chính xác hơn, có 6 động thái ngăn cản tổ chức xác định, thăng chức và phát triển đúng người cho vai trò lãnh đạo, cụ thể là:
Chính trị của Trực giác.
Lý do quan trọng nhất gây ra sự thất bại của chương trình nhận dạng HiPo là nếu không có khoa học thì hầu như không thể đánh giá tiềm năng. Mọi người thích và tin tưởng vào trực giác của họ, nhưng khi những đánh giá của chúng ta dựa trên trực giác, chúng đã sai hướng bởi thành kiến và sai lầm chính trị. Hầu hết các tổ chức dựa vào ý kiến chủ quan của người lãnh đạo, xác định tiềm năng tương đối của ứng viên, nhưng các nhà lãnh đạo thường không thể đo lường hiệu quả hoạt động khách quan và thậm chí khi họ có, họ thường tập trung vào hoạt động trong quá khứ, không phải là một dựa báo tốt về hiệu suất tương lai khi mà bối cảnh và vai trò thay đổi. Ví dụ, đa số các cá nhân đóng góp – các chuyên gia kỹ thuật – không phải là người quản lý tốt và cũng không thích việc quản lý người khác.
Chính trị của lợi ích cá nhân.
Những người phụ trách việc phát hiện nhân viên tiềm năng thường quan tâm đến sự nghiệp của chính họ hơn là của người khác và họ có xu hướng nhận thấy được chi phí cá nhân khi xúc tiến một ai đó, là một tài sản quan trọng, đặc biệt khi người đó tốt hơn so với những người gây rối. Ví dụ, Ben (không phải tên thật của anh ta) dẫn đầu bộ phận R & D của một doanh nghiệp dược tư nhân. Anh ta theo định hướng dữ liệu và thiết lập mục tiêu rõ ràng cho đội nhóm. Tuy nhiên, khi được hỏi đề cử một nhân viên nổi trội trong nhóm, anh ta quyết định loại trừ người trong top đầu là Sophie. Sophie là một nguồn lực phi thường của Ben, nhưng việc chỉ định cô là một HiPo sẽ có thể làm cho cô có vai trò cao hơn và rời khỏi nhóm của mình – điều này có thể buộc Ben phải tự làm tất cả công việc. Hơn nữa, Ben thích công việc của Sophie, vì vậy anh ta không muốn cô rời đi – ngay cả khi sự thay thế của cô đem lại hiệu quả như nhau, có lẽ anh ta sẽ nhớ Sophie. Và điều gì sẽ xảy ra nếu chương trình thăng tiến này thực sự giúp cho sự nghiệp của Sophie cất cánh, đến mức làm Ben hiểu lầm?
Chính trị của sự tránh né.
Đôi khi, chính trị thậm chí có thể khiến cho các nhà quản lý đề cử faux-pos (giả mạo HiPos) hoàn toàn để tránh những tình huống không thoải mái. Ví dụ: Jane là một quản lý cấp trung trong bộ phận marketing của một công ty phần mềm lớn. Cô ấy thường được đội nhóm yêu mến, nhưng cô đấu tranh truyền đạt phản hồi tiêu vực qua các báo cáo của mình. Jordan, một nhà thiết kế đồ hoạ đầy tham vọng trong nhóm cô, nhận thức được sự mềm dẻo của Jane và đối đầu cô với chương trình thăng tiến và tăng lương. Mặc dù Jane không đặc biệt ấn tượng với công việc của Jordan – xếp hạng anh ta thấp ở một số báo cáo khác – cô không muốn xung đột, vì vậy cô quyết định trao cho Jordan thứ anh ta cần và giữ anh ta vui vẻ. Không có gì ngạc nhiên khi các đồng nghiệp Jordan coi anh ta là thao túng và tự đề cao bản thân, nhưng họ quyết định không bàn tán vấn đề này với hy vọng Jane đánh giá cao thái độ của họ và những thành tựu mà họ đã chứng tỏ bản thân. Đáng buồn thay, chiến lược của họ kém hiệu quả hơn nhiều so với của Jordan.
Chính trị của sự thiên vị.
Các nhà lãnh đạo có khuynh hướng sử dụng thông tin bất đối xứng với nhân viên khác nhau và giới hạn cá nhân này chỉ đơn giản được giải quyết bằng cách chọn một ứng viên quen thuộc hơn – suy cho cùng, “ma quen hơn quỷ lạ”. Ví dụ Samantha là đối tác HR cho bộ phận lớn nhất của một nhà sản xuất thực phẩm khổng lồ. Khi Samantha được đề xuất hăng chức làm người đứng đầu HR tiếp theo cho doanh nghiệp, sự phản đối đến từ tổng giám đốc khu vực (GM), nói rằng vì anh ấy là người mới với khu vực, anh ấy sẽ cần thêm thời gian để “đánh giá” tiềm năng của Samantha và làm quen hơn. Tuy nhiên, thay vì dành thời gian để đánh giá Samantha, GM đã quyết định đề cử Mohan, người đứng đầu sự tuân thủ, người đã làm việc với anh ta trong nhiều năm. Đôi khi, những thành tựu trong quá khứ của nhân viên có thể là vô nghĩa khi họ không có được sự chú ý của những người chịu trách nhiệm đánh giá tiềm năng.
Chính trị của thành kiến, kỳ thị về tuổi tác.
Hiếm khi được thảo luận, tuổi tác cũng là một yếu tố chính trị cơ bản tiềm ẩn. Chẳng hạn, hầu hết các nhà lãnh đạo đều đang phải vật lộn với quá trình xác định ứng viên, người sẽ dẫn đầu các sáng kiến kỹ thuật số. Người sáng lập một nhóm doanh nghiệp đa dạng muốn thành lập một bộ phận, mà có thể hoạt động trên tất cả các doanh nghiệp về sáng kiến kỹ thuật số ở Ấn Độ. Tất cả các đơn vị kinh doanh khác đều được dẵn dắt bởi các nhà lãnh đạo ở độ tuổi 50, những người đã từng làm việc trong ngành hai thập kỷ trở lên. Nhiều người trong số họ đã bắt đầu sự nghiệp với người sáng lập và đã chứng minh được lòng trung thành qua nhiều năm. Bộ phận kỹ thuật số là một sáng kiến chiến lược được đề xuất bởi công ty tư vấn, mà đã làm việc với doanh nghiệp trong năm qua. Họ đã đề nghị một danh sách 3 nhà lãnh đạo ở độ tuổi ba mươi. Kết luận tốt nhất là bạn nên thuê “một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm hơn” (ai cũng ở tuổi 50) từ bên ngoài vì các ứng cử viên nội bộ có lẽ không được các lãnh đạo doanh nghiệp khác chấp nhận. Tất nhiên, sự kỳ thị về tuổi tác này có thể đi theo cách khác. Ví dụ, nếu bạn trên 40 tuổi, có thể tỷ lệ cao bạn sẽ được xem xét trong chương trình HiPo và sự gia tăng của công nghệ đã tạo nên các nhà quản lý và lãnh đạo trẻ hơn và ít kinh nghiệm hơn.
Chính trị của giới tính.
Theo báo cáo “rò rỉ” của PwC cho thấy, một số lượng lớn phụ nữ bỏ việc khi họ có kinh nghiệm, giữa chừng sự nghiệp và ở cấp quản lý/ quản lý cấp cao. Những người ra quyết định (thường là các nhóm nam giới chi phối) thường bỏ qua nữ HiPo. Một công ty dịch vụ công nghệ mà chúng tôi biết đang có kế hoạch làm giảm giá trị bán lẻ theo chiều dọc, bởi nó luôn thua lỗ. Hội đồng đã gợi ý rằng họ nên thử thay một nhà lãnh đạo nữ. Trong vòng hai năm, Sarah đã biến bán lẻ thành bộ phận phát triển nhanh nhất và có lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, hội đồng quản trị vẫn đánh giá thấp đóng góp của cô, nói rằng tình hình quá tệ trước khi cô bắt đầu, rằng nó chỉ có thể được cải thiện, ngay cả do thẩm thấu. Các đồng nghiệp của cô đã tầm thường hóa các thành tựu bằng cách nói rằng phụ nữ có xu hướng nổi trội hơn trong mua sắm và bất kỳ công việc nào liên quan đến mua sắm nhưng không đủ để dẫn dắt chiến lược. Một năm sau, khi vai trò cấp cao mới được công bố, Sarah không thấy tên mình trong danh sách. Không lâu sau đó, cô rời công ty và mở một cửa hàng bán lẻ thành công, là người sáng lập và là CEO.
Nói tóm lại, chính trị có thể ngăn tổ chức tìm kiếm tài năng lãnh đạo và đưa ra quyết định dựa vào dữ liệu là một sự bất thường chứ không phải là tiêu chuẩn. Quá nhiều lần chúng ta đã thấy ứng cử viên yêu thích của Giám đốc điều hành được đưa ra đánh giá chính thức, chỉ đơn giản là một cách để xác nhận một quyết định đã được đưa ra từ trước, chứ không phải do tài trí. Giúp đỡ những người không phù hợp nhận vai trò lãnh đạo không chỉ gây bất lợi với những người có tiềm năng thực sự mà còn cho cả tổ chức.
