Harald là một nhà lãnh đạo tiềm năng với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty hóa chất hàng đầu của châu Âu. Ông bắt đầu sự nghiệp với vị trí Trợ lý sản phẩm trong bộ phận sản phẩm nhựa và nhanh chóng được chuyển tới Hồng Kông để thành lập một trung tâm thương mại mới tại Châu Á. Khi doanh số bán hàng tăng cao, ông dành được vị trí quản lý bán hàng. 3 năm sau, Harald trở lại Châu Âu với tư cách là Giám đốc tiếp thị và bán hàng khu vực Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, giám sát một nhóm 80 chuyên gia. Tiếp tục chuỗi thành công của mình, ông được bổ nhiệm làm Phó chủ tịch tiếp thị và bán hàng, chịu trách nhiệm về một số dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan và quản lý gần 200 nhân viên.
Tất cả khó khăn của Harald dồn đến đỉnh điểm khi ông được bổ nhiệm làm người đứng đầu công ty nhựa của tập đoàn, một doanh nghiệp với hơn 3.000 nhân viên trên toàn thế giới. Mục đích của ban quản trị là tạo cơ hội cho Harald vượt lên trên mảng quản lý bán hàng và tiếp thị, nắm bắt được toàn bộ công việc kinh doanh, học cách điều hành một đơn vị kinh doanh và có kỹ năng lãnh đạo cấp cao trong một bối cảnh không có sự phức tạp của các vấn đề hoặc khủng hoảng. Việc thiết lập dường như hoàn hảo, nhưng một vài tháng vào vị trí mới, Harald gặp phải rất khó khăn.
Giống như Harald, nhiều ngôi sao đang lên khi họ chuyển từ quản lý một chức năng sang dẫn dắt một doanh nghiệp. 2 vị trí thực sự là rất khác nhau. Để tìm hiểu sâu hơn, tôi xem xét kỹ lưỡng về bước ngoặt then chốt này, tiến hành một loạt các cuộc phỏng vấn với hơn 40 giám đốc điều hành, bao gồm các nhà quản lý đã phát triển tài năng, các chuyên gia nhân sự cao cấp và những cá nhân lần đầu tiên chuyển sang vị trí lãnh đạo doanh nghiệp.
Để quá trình chuyển đổi thành công, giám đốc điều hành phải điều hướng một loạt các thay đổi phức tạp trong kỹ năng lãnh đạo của họ, mà tôi gọi là 7 thay đổi địa chấn. Họ phải học hỏi để dịch chuyển sự tập trung:
- Từ chuyên môn sang tổng thể,
- Từ phân tích sang tích hợp,
- Từ chiến thuật sang chiến lược,
- Từ “thợ xây” cho “kiến trúc sư”,
- Từ giải quyết vấn đề sang người lập kế hoạch,
- Từ “chiến sĩ” sang “nhà ngoại giao”, và
- Từ “diễn viên” sang “đạo diễn”.
Giống như nhiều người khác, Harald gặp rắc rối khi phải đối mặt với hầu hết những thay đổi này. Câu hỏi đặt ra là: “Điều gì làm cho họ gặp khó khăn như vậy?”
Mục lục
1. Từ chuyên gia sang tổng thể
Thách thức đầu tiên của Harald là chuyển từ công việc chỉ đạo một chức năng sang giám sát toàn bộ tất cả các chức năng trong công ty. Vài tháng đầu tiên, sự thay đổi này khiến anh cảm thấy mất phương hướng và ít tự tin hơn về khả năng phán đoán của mình. Do đó, Harald rơi vào cái bẫy cổ điển – tập trung vào quản lý vi mô chức năng mà ông hiểu rõ và không kiểm soát được những chức năng khác. May mắn cho Harald, điều này trở nên rõ ràng khi phó chủ tịch phụ trách nhân sự cho ông một số thông tin phản hồi thẳng thừng về mối quan hệ của ông với người quản lý bán hàng và tiếp thị: “Anh đang kiểm soát quá chặt Claire (người phụ trách mảng bán hàng & tiếp thị). Anh cần cho cô ấy một khoảng trống.”
Xu hướng Harald ở lại trong vùng thoải mái về chức năng của mình là một phản ứng dễ hiểu đối với những căng thẳng trong việc chuyển lên một vai trò rộng hơn. Thật tuyệt nếu các lãnh đạo doanh nghiệp mới được bổ nhiệm là các chuyên gia đẳng cấp thế giới trong tất cả các chức năng kinh doanh, nhưng thực tế không bao giờ là như vậy. Trong một số trường hợp, họ có thể có kinh nghiệm bằng cách luân chuyển qua các chức năng khác nhau hoặc làm việc trong các dự án đa chức năng, điều này chắc chắn sẽ giúp ích. Nhưng thực tế là việc chuyển sang lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi các giám đốc điều hành (từng là chuyên gia) phải nhanh chóng trở thành những người bao quát biết đủ về tất cả các chức năng để điều hành doanh nghiệp của mình.
Biết thế nào là “đủ”?
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng: (1) Đưa ra những quyết định tốt cho doanh nghiệp nói chung và (2) Đánh giá tài năng của đội mình.
Để làm cả hai, họ cần phải nhận ra rằng mỗi chức năng khác nhau đều có nền tảng quản lý riêng biệt. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu những cách khác nhau mà các chuyên gia trong lĩnh vực như tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự, R&D tiếp cận các vấn đề kinh doanh, và sử dụng các công cụ khác nhau (dòng tiền, chiết khấu, phân khúc khách hàng, kế hoạch kế nhiệm…). Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải có khả năng nói được ngôn ngữ của tất cả các chức năng và dịch vụ với họ khi cần thiết. Giới lãnh đạo phải biết các câu hỏi đúng để hỏi và các số liệu phù hợp để đánh giá và tuyển dụng người quản lý trong các lĩnh vực mà họ không phải là chuyên gia.
Tin tốt lành cho Harald là, công ty của ông có những hệ thống để đánh giá và phát triển tài năng trong các chức năng chính. Chúng bao gồm các công cụ về đánh giá hiệu suất và phản hồi 360 độ để thu thập dữ liệu đầu vào từ các chức năng của công ty. Ví dụ, những người đứng đầu bộ phận tài chính và nhân sự, trong khi báo cáo trực tiếp với ông, cũng có mối liên hệ báo cáo với các bộ phận chức năng trên tập đoàn, họ giúp Harald đánh giá và phát triển các nhân sự này.
Bằng cách đầu tư vào việc xây dựng các chương trình đánh giá tiêu chuẩn cho từng chức năng, công ty đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới sẽ tiếp cận hệ thống nhanh hơn. Nhưng ngay cả khi các công ty của họ không có những hệ thống như vậy, nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham vọng có thể tự chuẩn bị bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp trong các chức năng khác, tìm cách học hỏi từ họ để đổi lấy cái nhìn sâu vào các chức năng.
2. Từ phân tích sang tích hợp
Trách nhiệm chính của các nhà quản lý chức năng là tập trung vào việc phân tích sâu các hoạt động cụ thể. Còn nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp là quản lý và tích hợp kiến thức tập thể của các chức năng nhằm giải quyết các vấn đề quan trọng trong tổ chức.
Harald thấy mình phải vật lộn với sự thay đổi này ngay từ đầu khi ông tìm cách giải quyết nhiều nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, người quản lý tiếp thị & bán hàng của ông muốn mở rộng thị trường với một sản phẩm mới, trong khi người đứng đầu bộ phận sản xuất lo lắng rằng họ không thể tăng sản lượng để đáp ứng đủ nhu cầu bán hàng. Nhóm quản lý của Harald mong đợi anh cân bằng nhu cầu của phía cung (sản xuất) với phía cầu (bán hàng và tiếp thị), để biết khi nào công ty nên tập trung vào kết quả kinh doanh (tài chính) và khi nào nên đầu tư vào tương lai (R&D), cũng như quyết định tập trung vào việc vận hành hay là đổi mới trong từng giai đoạn. Việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tập trung tích hợp các phân tích và giải pháp nhằm đưa ra những lựa chọn và quyết định sáng suốt.
3. Từ chiến thuật sang chiến lược
Trong những tháng đầu tiên, Harald tự ném mình vào vô số những chi tiết về công việc kinh doanh và chiến thuật với các hoạt động rất cụ thể và đem lại kết quả nhanh. Tuy nhiên, phần cốt lõi trong vai trò mới của Harald lại là tổng chi huy chiến lược cho công ty. Để làm được việc này, ông phải buông bỏ nhiều công việc chi tiết, giải phóng tâm trí mình và dành thời gian để tập trung vào các vấn đề cấp cao hơn. Tóm lại, Harald cần hình thành bộ tư duy về chiến lược.
Làm thế nào các nhà quản lý chiến thuật học hỏi để phát triển bộ tư duy chiến lược?
Bằng cách nuôi 3 kỹ năng: Chuyển đổi cấp độ, Nhận dạng mẫu và Mô phỏng tinh thần.
- Chuyển đổi cấp độ: là khả năng di chuyển trôi chảy giữa các mức độ phân tích – để biết khi nào nên tập trung vào các chi tiết, khi nào tập trung vào bức tranh lớn, cũng như mối liên quan của cả hai.
- Nhận dạng mẫu: là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả và các mô hình quan trọng khác trong một doanh nghiệp phức tạp và môi trường của nó – nghĩa là khả năng tách “tín hiệu” ra khỏi “tiếng ồn”.
- Mô phỏng tinh thần: là khả năng dự đoán các bên (đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý, truyền thông, các thành viên chủ chốt của công chúng) sẽ phản hồi lại những gì bạn làm, dự đoán hành động và phản ứng của họ để xác định cách tốt nhất để thực hiện.
Ví dụ, trong năm đầu của Harald, một đối thủ châu Á tung ra sản phẩm thay thế cho sản phẩm nhựa chủ chốt mà công ty đang sản xuất. Harald không chỉ phải xem xét những mối đe dọa trực tiếp mà còn suy nghĩ rộng về ý định tương lai của đối thủ cạnh tranh. Công ty Châu Á sử dụng sản phẩm này nhằm xây dựng mối quan hệ với khách hàng mạnh mẽ và dần dần cung cấp một phạm vi rộng hơn các sản phẩm khác? Nếu vậy, tùy chọn của Harald nên theo đuổi là gì? Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng lại những gì Harald đã chọn như thế nào? Đó không phải là những câu hỏi mà Harald chịu trách nhiệm khi còn giữ vai trò tiếp thị và bán hàng. Cuối cùng, sau khi phân tích các phương án khác nhau với đội ngũ quản lý của mình, ông chọn phương án giảm giá, hy sinh lợi nhuận hiện tại nhằm nỗ lực giữ thị phần.
Bộ tư tưởng chiến lược tự nó sinh ra hay được tạo nên? Câu trả lời là cả hai. Không có nghi ngờ rằng tư duy chiến lược, cũng giống như bất kỳ kỹ năng khác, có thể được cải thiện thông qua đào tạo. Nhưng khả năng chuyển đổi qua các mức phân tích khác nhau, nhận ra các mô hình và xây dựng mô hình tinh thần đòi hỏi một số xu hướng tự nhiên. Một trong những nghịch lý của các chương trình phát triển lãnh đạo là công ty có thể tìm kiếm và hỗ trợ các nhân viên có tiềm năng lãnh đạo (giúp họ phát triển tư duy chiến lược) – việc này có thể gặp khó khăn ở các vị trí cấp thấp – bởi vì điều này khiến họ ít tập trung vào công việc chi tiết mà họ đang đảm nhận.
4. Kiến trúc sư
Khoảng 4 tháng kể từ khi bước vào vai trò mới của mình, Harald kết luận rằng ông cần phải cơ cấu lại doanh nghiệp để tập trung nhiều hơn vào khách hàng và ít hơn vào phát triển sản phẩm. Điều này là tự nhiên đối với ông, một cựu Trưởng phòng bán hàng và tiếp thị, để suy nghĩ theo cách này. Trong mắt ông, việc kinh doanh bắt nguồn từ phát triển sản phẩm là một cách làm đã lỗi thời. Vì vậy, ông rất ngạc nhiên khi đề xuất tái cơ cấu của mình bị đáp trả đầu tiên bằng sự im lặng từ phía các nhà quản lý và sau đó là sự phản đối kịch liệt.
Vấn đề nhanh chóng được làm rõ: Cấu trúc hiện tại trong bộ phận phát triển sản phẩm được liên kết phức tạp và không rõ ràng với quy trình kinh doanh và các nhân tài quan trọng của công ty. Ví dụ, để bán sản phẩm hóa chất của công ty, nhân viên bán hàng phải có kiến thức sâu về sản phẩm và khả năng tư vấn cho khách hàng về các ứng dụng của hóa chất. Việc chuyển sang cách tiếp cận tập trung vào khách hàng buộc họ phải bán một loạt các sản phẩm phức tạp hơn và yêu cầu một lượng lớn kiến thức chuyên môn. Triển khai việc này đòi hỏi phải có những thay đổi đáng kể đối với các quy trình kinh doanh và các khoản đầu tư mới cho việc đào tạo nhân viên.
Khi nhà lãnh đạo tiến lên cấp độ điều hành doanh nghiệp, họ có trách nhiệm thiết kế và thay đổi kiến trúc của tổ chức (chiến lược, cấu trúc, quy trình và cơ sở kỹ năng). Vì vậy lãnh đạo cần biết các nguyên tắc về thiết kế tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý chuyển đổi. Tuy nhiên, rất ít nhà điều hành được đào tạo chính thức về các lĩnh vực này. Ở đây, Harald một lần nữa may mắn vì được một nhà quản lý giàu kinh nghiệm đưa ra lời khuyên mạnh mẽ về sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống mà ông chưa từng nghĩ đến. Tất nhiên, không phải tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp mới đều có may mắn này. Vì vậy, nếu họ đầu tư vào việc tham gia các chương trình đào tạo về chuyển đổi tổ chức, họ sẽ được chuẩn bị tốt hơn cho sự thay đổi này.
5. Từ giải quyết vấn đề sang lập kế hoạch
Nhiều nhà quản lý được thăng cấp lên làm lãnh đạo bởi vì khả năng giải quyết vấn đề của họ. Tuy nhiên, khi trở thành lãnh đạo doanh nghiệp, họ phải di rời sự tập trung của mình từ việc giải quyết vấn đề sang việc xác định đâu là vấn đề mà tổ chức cần giải quyết.
Để làm được việc này, Harald phải nhận thức được đầy đủ các cơ hội và thách thức đối với công việc kinh doanh và tập trung sự chú ý của đội nhóm vào những vấn đề quan trọng nhất.
Số lượng những mối quan tâm mà Harald phải cân nhắc bây giờ là rất nhiều. Ông rất ngạc nhiên bởi phạm vi và sự phức tạp của một số vấn đề ở cấp độ này. Ông không chắc chắn làm thế nào để phân bổ thời gian của mình và ngay lập tức cảm thấy quá tải. Harald biết cần phải ủy thác nhiều hơn, nhưng ông vẫn chưa rõ ràng về những nhiệm vụ và bài tập mà ông có thể giao lại cho người khác.
Các kỹ năng mà Harald đã mài giũa như kỹ thuật bán hàng và tiếp thị, bí quyết tổ chức, và thậm chí cả khả năng huy động tài năng và thúc đẩy việc làm việc theo nhóm – giờ đây là không đủ. Ông phải học cách điều hướng tổ chức trong một môi trường không rõ ràng và mơ hồ hơn nhiều so với trước đây, cũng như học cách truyền đạt các ưu tiên theo cách mà toàn tổ chức có thể đáp ứng…
6. Chiến sĩ ngoại giao
Trong vai trò trước đây của mình, Harald tập trung chủ yếu vào việc sắp xếp đội ngũ bán hàng để đánh bại các cuộc cạnh tranh. Giờ đây, ông phải mất một khoảng thời gian đáng kinh ngạc để gây ảnh hưởng tới một loạt các bên liên quan khác, bao gồm các nhà quản lý, giới truyền thông, nhà đầu tư, và các tổ chức phi chính phủ. Một số trong nhóm ông đã quen thuộc nhưng một số khác thì không.
Các nhà ngoại giao hiệu quả sẽ làm gì? Họ sử dụng công cụ ngoại giao-đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng liên minh-để định hình môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm hỗ trợ mục tiêu chiến lược của công ty. Trong quá trình này, họ nhận ra mình thậm chí đang hợp tác với những người mà họ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường mỗi ngày.
Để thực hiện tốt việc này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần một cái nhìn mới về việc sắp xếp và phân bổ lợi ích, hiểu cách thức ra quyết định ở các loại tổ chức khác nhau và xây dựng các chiến lược hiệu quả nhằm gây ảnh hưởng đến người khác.
7. Hỗ trợ các thành viên tham gia vào vai trò dẫn dắt
Một phần của sự thay đổi này là hướng dẫn nhiều nhóm người – làm thế nào để xác định tầm nhìn hấp dẫn và chia sẻ nó một cách đầy cảm hứng. Harald, một người có khả năng giao tiếp mạnh mẽ, từng rất xuất sắc trong việc bán ý tưởng cùng với các sản phẩm, vẫn phải điều chỉnh suy nghĩ của mình về vấn đề này. Trong công việc trước đây, ông duy trì một mức độ hợp lý để liên lạc với hầu hết các nhân viên của mình. Bây giờ ông giám sát hơn 3.000 người rải rác khắp thế giới, việc này chỉ đơn giản là không thể duy trì cách thức giao tiếp cũ.
Điều này trở nên rõ ràng khi ông làm việc với đội nhóm của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh hàng năm. Harald nhận ra rằng không thể bước ra ngoài và trao đổi nó với từng người; ông phải làm việc nhiều hơn thông qua những người báo cáo trực tiếp của mình và tìm thêm các kênh giao tiếp khác, chẳng hạn như video để truyền bá ý tưởng. Thậm chí sau nhiều nỗ lực truyền thông, Harald lo lắng rằng nhân viên sẽ không bao giờ thực sự hiểu được những ý tưởng chiến lược mà công ty đưa ra. Vì vậy ông đã tổ chức bữa ăn trưa với những nhóm nhỏ nhân viên trực tiếp và theo dõi các nhóm thảo luận trực tuyến, trong đó nhân viên có thể tự do bình luận về công ty.
TỔNG KẾT
7 thay đổi (chuyển từ vị trí quản lý sang lãnh đạo) phần lớn liên quan đến việc dịch chuyển từ tư duy não trái (tư duy phân tích) sang não phải (ý niệm). Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ dành thời gian vào các chiến thuật hoặc các mối quan tâm về công việc chức năng. Đó chỉ là sự tập trung, dành ít thời gian hơn cho những trách nhiệm họ đã từng làm trong vai trò trước đây. Đối với Harald, câu chuyện của anh đã kết thúc tốt. Ông may mắn được làm việc cho một công ty tin tưởng vào sự phát triển lãnh đạo và có một đội ngũ giàu kinh nghiệm có thể và sẵn sàng đưa ra lời khuyên hữu hiệu. Vì vậy, mặc dù có nhiều va chạm trên con đường chuyển đổi vị trí, việc kinh doanh vẫn tiếp tục phát triển, và Harald cuối cùng đã tìm thấy bước tiến của mình như là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ba năm sau, được trang bị tất cả những kinh nghiệm này, ông được yêu cầu tiếp nhận một đơn vị lớn hơn. Phản ánh lại, ông nói:
“Các kỹ năng hiện tại có thể không phải là kỹ năng cần thiết để đưa bạn đến được nơi bạn muốn đến. Chúng không làm giảm những thành tựu trong quá khứ của bạn, nhưng chúng sẽ không phải là những thứ bạn cần cho chuyến đi tiếp theo của cuộc hành trình.”
(Michael D. Watkins)
