“Tôi có đủ tốt? “
“Tôi đã sẵn sàng? Đây là cơ hội lớn của tôi, nhưng bây giờ tôi không chắc mình đã có sự chuẩn bị.”
Những suy nghĩ này cản Jason, một người quản lý có kinh nghiệm, khi anh ta tỉnh giấc sau một đêm phiền muộn với vị trí mới mà anh ta đã nhận. Trong hơn 5 năm, anh ta đã điều hành một nhóm các nhà phát triển nhỏ ở Boston. Họ đã tạo ra hai dòng sách giáo khoa kỹ thuật cho ngành giáo dục của một tập đoàn truyền thông lớn. Với thế mạnh về danh tiếng với tư cách là một nhà quản lý phát triển sản phẩm tuyệt vời, anh ta được công ty lựa chọn tiếp quản chương trình giáo dục kỹ thuật trực tuyến tại London.
Jason đến văn phòng mới vào một buổi sáng thứ hai, vui mừng và tự tin, nhưng cuối tuần đầu tiên anh ấy bắt đầu tự hỏi liệu bản thân có phải là người thách thức. Trước đây, anh ta dẫn dắt mọi người, những người đã từng làm việc với nhau trước đó và đòi hỏi sự phối hợp nhưng ít giám sát. Tất nhiên, có một số vấn đề, nhưng không có điều gì như anh ta khám phá ra trong lần mạo hiểm này. Các thành viên chủ chốt trong nhóm hầu như không nói chuyện với nhau. Các nhà xuất bản khác trong công ty, những người có tài liệu và sự cộng tác mà anh ta rất cần, giận dữ xem nhóm mới của anh ta như là cạnh tranh.
Mục tiêu anh ta đặt ra dường như bất khả thi – nhóm sắp lỡ mất một số cột mốc quan trọng đầu tiên – và một mối quan hệ hợp tác quan trọng với một tổ chức bên ngoài đã bị tổn hại nặng nề, có thể không lấy lại được. Với những điều đó, sếp anh ta, ở New York, đã giúp đỡ rất ít. “Đó là lý do tại sao anh ở đây” là câu trả lời điển hình mỗi khi Jason mô tả một vấn đề. Cho tới thứ Sáu, anh ta lo lắng về việc sống theo những kỳ vọng ngụ ý trong phản hồi đó.
Cảm xúc của Jason có quen thuộc? Những khoảnh khắc nghi ngờ và thậm chí sợ hãi có thể và thường xảy ra, bất kể anh ta có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý. Bất kể sự kiện nào kích hoạt chúng: Một sáng kiến mà bạn đang chạy không diễn ra như mong đợi. Mọi người không đạt hiệu suất như họ nên. Bạn nghe thấy trong nhóm “vấn đề thực sự ở đây là thiếu sự lãnh đạo“. Bạn nghĩ mình đang làm tốt cho đến khi, như Jason, nhận được một nhiệm vụ mới khiến bạn nản lòng. Bạn được đánh giá hời hợt. Hoặc một ngày chỉ đơn giản, bạn nhận ra mình không còn phát triển và tiến bộ – bạn đang bị mắc kẹt.
Mục lục
Hầu hết các nhà quản lý ngừng làm việc với chính bản thân mình
Toàn bộ câu hỏi làm thế nào các nhà quản lý phát triển và tiến bộ là một trong những điều chúng tôi đã nghiên cứu, suy nghĩ và sống cùng nó trong nhiều năm. Là một chuyên gia làm việc với tiềm năng cao, MBA và điều hành từ khắp nơi trên thế giới, Linda gặp những người muốn đóng góp cho các tổ chức của họ và xây dựng sự nghiệp hoàn thiện. Là một nhà quản lý, Kent đã làm việc với các nhà quản lý ở tất cả các cấp của cả các tổ chức tư nhân và cộng đồng. Tất cả kinh nghiệm chúng tôi đem lại cho chúng một quan sát đơn giản nhưng gây phiền hà: Hầu hết các sếp đạt đến một trình độ nhất định và dừng lại ở đó – thiếu những điều họ có thể và nên có.
Chúng tôi đã thảo luận về quan sát này với vô số các đồng nghiệp, những người hầu như không có ngoại lệ đã nhìn thấy những điều chúng tôi thấy: Các tổ chức thường có một vài nhà quản lý tuyệt vời, một số nhà quản lý giỏi, một nhóm những người tầm thường, một số kém và một số thì khủng khiếp. Đa số những người làm việc với chúng tôi là những cá nhân có thiện chí, thông minh và thành công. Nhiều người tiến bộ với tham vọng của họ. Nhưng cũng quá nhiều sai phạm và thất bại khi sống theo tiềm năng của họ. Tại sao? Bởi bản thân họ ngừng làm việc?
Các nhà quản lý hiếm khi tự hỏi: “Tôi tốt thế nào?” Và “Tôi có cần phải tốt hơn?” Trừ khi họ bị sốc. Lần cuối bạn hỏi những câu hỏi này là khi nào?
Các nhà quản lý mới thường bắt đầu có khả năng thay đổi. Những người có tài và tham vọng hơn chọn công việc nhiều hơn, biết rằng họ cần học nhiều điều trước tiên. Nhưng khi họ giải quyết được vấn đề và mất đi sự sợ hãi về thất bại sắp xảy ra, họ thường tự mãn. Mọi tổ chức đều có những cách làm việc – chính sách, thực tiễn tiêu chuẩn và hướng dẫn bất thành văn, chẳng hạn như “thăng tiến theo thâm niên” và “tránh mâu thuẫn”. Khi đã học được, các nhà quản lý thường sử dụng chúng để “quản lý” cảm giác tồi tệ nhất.
Nó không giúp ích gì cho phần lớn các tổ chức mà chúng tôi cho là cung cấp cho các nhà quản lý sự hỗ trợ tối thiểu và ít khi cải thiện những người có kinh nghiệm.
Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, thủ phạm thực sự không phải là sự tự mãn của người quản lý hay sự thất bại của tổ chức, mà đó là sự thiếu hiểu biết. Khi các sếp được hỏi, rõ ràng là nhiều người trong số họ đã ngừng tiến bộ vì họ chỉ đơn giản không biết làm thế nào.
Bạn có hiểu điều gì thực sự cần thiết để có thể trở nên hiệu quả thực sự?
Người quản lý quá thường xuyên đánh giá thấp lượng thời gian và nỗ lực cần thiết để tiếp tục phát triển và phát triển. Trở thành một ông sếp tuyệt vời là một quá trình dài, khó học hỏi và thay đổi, chủ yếu là do kinh nghiệm cá nhân. Thật vậy, cần nhiều thời gian và công sức, bạn có thể nghĩ đến quá trình này như một cuộc hành trình – một cuộc hành trình nhiều năm.
Điều khiến cuộc hành trình hết sức gian nan là những bài học liên quan không thể được dạy. Lãnh đạo đang sử dụng chính bạn như một công cụ để thực hiện công việc trong tổ chức, vì vậy nó là về sự phát triển bản thân. Không có bí mật và đường đi tắt. Bạn và các nhà quản lý khác phải tự học các bài học, dựa trên kinh nghiệm của chính bạn là sếp. Nếu bạn không hiểu bản chất của hành trình, bạn có thể tạm dừng hoặc mất hy vọng và tự nói với mình, “Tôi không thể làm điều này” hoặc “Tôi đã đủ tốt rồi.”
Bạn có hiểu điều mình đang cố gắng để đạt được?
Tất cả chúng ta đều biết mỗi ngày làm việc của nhà quản lý được tổ chức, phân chia và thậm chí hỗn loạn thế nào. Với thực tế này, khi công việc ngày càng tăng và các tổ chức ngày càng trở nên phức tạp và phức tạp, làm sao bạn có thể trở thành sếp làm được điều gì hơn so vơi việc đối phó với những việc xảy ra hàng ngày?
Để đối phó với sự hỗn loạn này, bạn cần có một cái nhìn sâu sắc rõ ràng về những điều quan trọng và nơi bạn và nhóm bạn muốn tới trong tương lai. Bạn cần một mô hình tinh thần để đứng lên trên hỗn loạn và tại đó bạn có thể xử lý đống lộn xộn. Cách suy nghĩ này bắt đầu với một định nghĩa đơn giản: Quản lý là trách nhiệm về hiệu suất của một nhóm người.
Đó là một ý tưởng đơn giản, tuy nhiên việc đưa nó vào thực tế rất khó khăn, bởi quản lý được xác định bởi trách nhiệm nhưng được thực hiện bằng cách gây ảnh hưởng. Để tạo ảnh hưởng tới người khác, bạn phải tạo ra sự khác biệt không chỉ tới điều họ làm mà còn suy nghĩ và cảm xúc hướng tới hành động của họ. Làm thế nào để làm được điều này thực sự?
Để trả lời câu hỏi đó, bạn cần có một cách suy nghĩ bao quát, cách suy nghĩ tích hợp về công việc của bạn như một người quản lý. Chúng tôi đưa ra cách tiếp cận dựa trên các nghiên cứu về thực hành quản lý, các quan sát của chính chúng tôi và và kiến thức của chúng tôi về các nhà quản lý có xu hướng sai lầm. Chúng tôi gọi nó là ba mệnh lệnh: Quản lý bản thân. Quản lý mạng lưới của bạn và Quản lý nhóm của bạn.
Đây có phải là cách duy nhất để mô tả quản lý? Tất nhiên là không rồi. Nhưng rõ ràng, đơn giản, và, trên hết, tập trung vào điều các nhà quản lý thực sự làm. Mọi người thường nghĩ về “quản lý” chỉ là mệnh lệnh thứ ba, nhưng giờ đây, cả ba đều rất quan trọng cho sự thành công. Chúng cùng nhau bao phủ các hoạt động quan trọng mà các nhà quản lý hiệu quả phải thực hiện để gây ảnh hưởng đến người khác. Làm chủ chúng là mục đích cuộc hành trình của bạn.
Quản lý bản thân
Quản lý bắt đầu với chính bạn, bởi bạn là ai, bạn nghĩ gì và cảm nhận thế nào và những niềm tin và giá trị định hướng cho hành động của bạn là gì và đặc biệt là bạn kết nối với người khác như thế nào. Mỗi ngày những người này để ý mọi tương tác với bạn, mỗi từ và hành động của bạn, nhằm khám phá ý định của bạn. Họ tự hỏi: “Tôi có thể tin người này không?”. Họ làm việc thế nào, mức độ cam kết cá nhân của họ, mức độ họ sẵn lòng chấp nhận ảnh hưởng của bạn, sẽ phụ thuộc phần lớn vào những phẩm chất mà họ nhìn thấy trong bạn. Và nhận thức của họ sẽ quyết định câu trả lời cho câu hỏi cơ bản mà mỗi người quản lý phải đặt ra: Tôi có phải là người có thể ảnh hưởng đến người khác một cách hiệu quả?
Bạn là ai, rõ ràng nhất, trong các mối quan hệ bạn hình thành với người khác, đặc biệt là những người mà bạn chịu trách nhiệm. Thật dễ dàng khiến những mối quan hệ quan trọng đi sai hướng. Các nhà quản lý hiệu quả cần có nhận thức về bản thân và tự quản lý để chúng trở nên đúng đắn.
Jose, một trưởng bộ phận, đã nói với chúng tôi về 2người quản lý đã từng làm việc cho ông trong bộ phận marketing của một nhà sản xuất lớn hàng hoá lâu bền. Cả hai nhà quản lý đều đang nỗ lực để đạt được kết quả mong đợi từ nhóm. Cả hai, đã tạo ra các mối quan hệ. Một người đã thẳng thắn mâu thuẫn với việc trở thành “sếp” và ghét khi mọi người gọi anh ta theo cách đó. Anh ta muốn được yêu mến, vì vậy đã cố gắng xây dựng mối quan hệ cá nhân gần gũi. Anh ta có thể nói, “Hãy làm những điều tôi yêu cầu bởi chúng ta là bạn”. Điều đó hiệu quả một thời gian cho đến khi, vì một vài lý do, anh ta đã phải từ bỏ một người “bạn” để thăng tiến và từ chối người khác vì một phần thưởng. Đương nhiên, những người này cảm thấy bị phản bội và sự không hài lòng của họ bắt đầu ngộ độc cảm xúc của mọi người trong nhóm.
Người quản lý khác đã tiếp cận ngược lại. Với cô ấy, đó là công việc. Không nói chuyện phiếm hay tiếp cận với mọi người. Với cô kết quả quan trọng và cô trở thành sếp vì cô là người biết cần làm gì; công việc của thành viên trong nhóm là thực hiện. Không có gì đáng ngạc nhiên, thông điệp của cô ấy luôn luôn là “Hãy làm những điều tôi nói vì tôi là sếp”. Cô ấy hiệu quả – cho đến khi mọi người bắt đầu rời đi.
Nếu ảnh hưởng của việc sản xuất không phát sinh từ việc yêu mến (“Tôi là bạn của bạn”) hay từ sự sợ hãi (“Tôi là sếp!”), Nó đến từ đâu? Từ lòng tin của mọi người vào bạn với tư cách là người quản lý. Niềm tin đó gồm 2 thành phần: niềm tin vào năng lực của bạn (bạn biết phải làm gì và làm thế nào) và niềm tin vào nhân cách của bạn (động cơ của bạn tốt và bạn muốn mọi người làm tốt).
Niềm tin là nền tảng cho tất cả các hình thức ảnh hưởng khác ngoài việc ép buộc. Bạn cần nuôi dưỡng nó.
Niềm tin là nền tảng của tất cả các hình thức ảnh hưởng khác ngoài việc ép buộc, và bạn cần tiến hành với những người khác theo cách thúc đẩy nó.
Quản lý mạng lưới của bạn
Chúng tôi đã từng nói chuyện với Kim, người đứng đầu bộ phận công ty phần mềm, cũng như khi ông rời khỏi cuộc họp một lực lượng đặc nhiệm gồm các đồng nghiệp của mình. Ông đã đề xuất một phương thức mới để quản lý doanh số bán hàng, mà ông tin rằng sẽ tăng doanh thu bằng cách khuyến khích mỗi bộ phận bán chéo sản phẩm của bộ phận khác. Tại cuộc họp, ông đã đưa ra một lời giải thích cực kỳ cẩn thận và thậm chí là thuyết phục cho đề xuất của mình – nhưng nhóm đã bác bỏ với rất ít thảo luận. Có bao nhiêu người trong số những người này đã nói chuyện về đề xuất của anh trước cuộc họp?” Chúng tôi hỏi. Không. “Nhưng tôi đã đoán trước được tất cả những câu hỏi và những phản đối của họ”, ông ta quả quyết, thêm một chút cay đắng, “Đó chỉ là chính trị. Nếu họ không thể nhìn thấy điều gì tốt cho công ty và họ, tôi không thể giúp họ”.
Nhiều nhà quản lý phản đối sự cần thiết phải vận hành hiệu quả trong môi trường chính trị của các tổ chức. Họ cho rằng chính trị bất ổn – một dấu hiệu cho thấy tổ chức bị phá vỡ – và không nhận ra rằng nó không thể tránh khỏi phát sinh từ ba đặc điểm vốn có trong tất cả các tổ chức:
- Phân công lao động, cái tạo ra các nhóm khác nhau với các mục tiêu và ưu tiên khác biệt và thậm chí mâu thuẫn nhau;
- Sự phụ thuộc lẫn nhau, có nghĩa là không ai trong số các nhóm đó có thể thực hiện công việc của họ mà không có những người khác;
- Và các nguồn lực khan hiếm, cho những nhóm nào nhất thiết phải cạnh tranh.
Rõ ràng, một số tổ chức quản lý chính trị tốt hơn các tổ chức khác, nhưng xung đột và cạnh tranh giữa các nhóm là không thể tránh khỏi. Làm thế nào để giải quyết? Thông qua mức độ ảnh hưởng tới tổ chức. Các nhóm mà các nhà quản lý có ảnh hưởng có khuynh hướng nhận được điều họ cần; các nhóm khác thì không.
Thật không may, nhiều nhà quản lý đối phó với xung đột bằng cách cố tránh nó. Họ ghét chính trị công ty! “Hãy để tôi làm công việc của tôi.” Nhưng các nhà quản lý hiệu quả biết họ không thể quay lưng. Thay vào đó, với tính toàn vẹn và vì mục đích tốt đẹp, họ chủ động tham gia vào tổ chức, tạo điều kiện cho sự thành công. Họ xây dựng và nuôi dưỡng một mạng lưới rộng lớn các mối quan hệ đang diễn ra với những người họ cần và những người cần họ; đó là cách họ tạo ảnh hưởng đến những người mà họ không có thẩm quyền chính thức. Họ cũng có trách nhiệm với sếp, một thành viên chủ chốt trong mạng lưới, một nguồn ảnh hưởng tới họ.
Quản lý đội nhóm của bạn
Là người quản lý, Wei đã làm việc sát sao với mọi người, những người khắp Hoa Kỳ và Viễn Đông. Nhưng cô hiếm khi thực hiện một cuộc họp nhóm ảo và chỉ một lần nhóm cô gặp mặt trực tiếp. “Theo kinh nghiệm của tôi,” cô nói với chúng tôi, “các cuộc họp trực tuyến hay gặp người thường là một sự lãng phí thời gian. Một số người nói hết, những người khác im lặng và không nhiều được thực hiện. Nó sẽ hiệu quả hơn rất nhiều cho tôi khi làm việc với mỗi người và sắp xếp cho họ hợp tác khi cần thiết”. Tuy nhiên, hóa ra là cô đã dành toàn bộ thời gian để “phối hợp”, trong đó có rất nhiều cuộc hòa giải xung đột. Những người dưới quyền cô dường như luôn luôn gặp khó khăn, tranh đấu nguồn lực khan hiếm họ cần để đạt được mục tiêu và phàn nàn về những gì người khác làm hoặc không làm.
Quá nhiều nhà quản lý bỏ qua khả năng tạo ra một đội ngũ thực sự và quản lý nhân viên của mình như một toàn thể. Họ không nhận ra rằng việc quản lý một – một chỉ là không giống như quản lý một nhóm và họ có thể gây ảnh hưởng đến hành vi cá nhân hiệu quả hơn thông qua nhóm, bởi hầu hết chúng ta là những sinh vật xã hội muốn hòa nhập và được chấp nhận như một phần của nhóm. Làm thế nào bạn khiến mọi người làm việc cho mình, dù là trong một dự án hay vĩnh viễn, thành một nhóm thực sự – một nhóm những người cùng cam kết với một mục đích chung và các mục tiêu liên quan tới mục đích đó?
Để thực hiện công việc tập thể đòi hỏi nhiều kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức khác nhau, các đội sẽ sáng tạo hơn và có năng suất hơn so với nhóm người chỉ đơn thuần hợp tác. Trong một đội thực sự, các thành viên giữ bản thân mình và cùng nhau có trách nhiệm giải trình. Họ chia sẻ niềm tin vào sự thành công hoặc thất bại với nhau. Một mục đích rõ ràng, hấp dẫn và các mục tiêu cụ thể và lên kế hoạch dựa trên mục đích đó, là rất quan trọng. Nếu không có chúng, không có nhóm nào có thể kết hợp thành một nhóm thực sự.
Văn hoá nhóm cũng quan trọng không kém. Các thành viên cần biết điều gì được yêu cầu chung và theo cá nhân; những giá trị, tiêu chuẩn của nhóm; các thành viên được mong đợi làm việc cùng nhau thế nào (loại xung đột nào là chấp nhận được hoặc không thể chấp nhận được, ví dụ); và cách họ giao tiếp. Đó là công việc của bạn nhằm đảm bảo họ có tất cả những kiến thức quan trọng này.
Các nhà quản lý hiệu quả cũng biết rằng ngay cả trong một nhóm gắn kết họ không thể bỏ qua các thành viên cá nhân. Mọi người đều muốn trở thành một thành viên có giá trị trong nhóm và cần sự công nhận cá nhân. Bạn cần có khả năng cung cấp sự chú ý cho các thành viên cần, nhưng luôn luôn trong bối cảnh của đội.
Và cuối cùng, các nhà quản lý hiệu quả biết cách lãnh đạo nhóm thông qua công việc hàng ngày – bao gồm những vấn đề và cơ hội thường xuyên phát sinh – để đạt được mục đích của chính họ và của nhóm.
Biết rõ bạn làm việc thế nào?
Ba mệnh lệnh sẽ giúp bạn ảnh hưởng đến cả những người làm việc cho bạn và những người không. Quan trọng nhất, chúng cung cấp một lộ trình rõ ràng và khả thi cho hành trình của bạn. Bạn phải làm chủ chúng để trở thành một người quản lý hiệu quả.
Những mệnh lệnh này không chỉ đơn giản là năng lực quản lý khác biệt. Đó là những hoạt động tích hợp chặt chẽ, mỗi thứ đều phụ thuộc vào những hoạt động khác. Có được mối quan hệ giữa người với người là rất quan trọng, giúp bạn xây dựng một nhóm hoạt động tốt và cho các cá nhân sự chú ý mà họ cần. Mục đích của nhóm là nhằm tạo ra một mạng lưới vững mạnh và một mạng lưới không thể thiếu để đạt được mục đích của nhóm.
Biết bạn sẽ tới đâu chỉ là nửa đầu những gì được yêu cầu. Bạn cũng cần biết bạn ở đâu trong cuộc hành trình và phải làm gì để tiến bộ. Tất cả chúng ta đều biết càng lên cao trong một tổ chức, bạn càng nhận được ít phản hồi về hiệu suất của mình. Bạn cần chuẩn bị đánh giá thường xuyên chính bản thân mình.
Quá nhiều nhà quản lý dường như cho rằng sự phát triển sẽ xảy ra tự động. Họ chỉ có một ý thức mơ hồ về mục đích và về vị trí của họ với nó. Họ nói với nhau, “Tôi làm tất cả” hoặc “Khi tôi phải đối mặt với nhiều thách thức hơn, tôi sẽ trở nên tốt hơn”. Do đó, những người quản lý đó không thành công. Không có sự thay thế cho việc thường xuyên xem xét bản thân và cách bạn đang làm.
Đừng nản chí nếu bạn tìm thấy một số khu vực mà bạn có thể làm tốt hơn. Không người quản lý nào đáp ứng được tất cả các tiêu chuẩn tiềm ẩn trong ba mệnh lệnh. Mục tiêu là không hoàn hảo. Nó phát triển những thế mạnh mà bạn cần cho sự thành công và bù đắp những thiếu sót chết người. Xem xét điểm mạnh và điểm yếu của bạn trong bối cảnh tổ chức. Kiến thức và kỹ năng nào cần – sẽ cần – để đạt được mục tiêu? Thế mạnh giúp bạn tiến lên phía trước thế nào? Với nhu cầu và ưu tiên, bạn cần giải quyết điểm yếu nào ngay lập tức? Câu trả lời trở thành mục đích học tập cá nhân của bạn.
Bạn có thể làm gì ngay bây giờ?
Tiến bộ sẽ đến từ kinh nghiệm làm việc của bạn: từ cố gắng, học hỏi, quan sát và tương tác với người khác, thử nghiệm và đôi khi vượt qua giới hạn thoải mái – và sau đó đánh giá chính mình một lần nữa và một lần nữa.
Trên tất cả, chịu trách nhiệm về sự phát triển của chính bạn; cuối cùng, tất cả sự phát triển là tự phát triển.
Bạn sẽ không tiến bộ trừ khi bạn có ý thức hành động. Trước khi bắt đầu một doanh nghiệp, bạn sẽ lập một kế hoạch kinh doanh chia thành các bước có thể quản lý với các mốc quan trọng; làm tương tự khi bạn nghĩ về cuộc hành trình của mình. Thiết lập mục tiêu cá nhân. Nhận phản hồi từ những người khác. Tận dụng các chương trình đào tạo của công ty. Tạo mạng lưới các cố vấn đáng tin cậy, bao gồm các mô hình vai trò và cố vấn. Sử dụng thế mạnh của bạn để tìm ra kinh nghiệm phát triển. Chúng tôi biết bạn đã nghe tất cả lời khuyên này trước đây và đó là lời khuyên tốt. Nhưng điều chúng tôi thấy hiệu quả nhất là xây dựng việc học vào công việc hàng ngày của bạn.
Vì mục đích này, chúng tôi cung cấp cách tiếp cận đơn giản mà chúng tôi gọi là: chuẩn bị, thực hiện, đánh giá.
Chuẩn bị
Bắt đầu mỗi sáng xem nhanh các sự kiện của ngày hôm sau. Với mỗi sự kiện, hãy tự hỏi xem làm thế nào bạn sử dụng nó để phát triển như một người quản lý và đặc biệt là làm thế nào bạn có thể làm việc với mục tiêu học tập cụ thể của mình. Hãy xem xét ủy thác một nhiệm vụ mà bạn thường làm với bản thân và nghĩ xem làm thế nào làm điều đó – ai, câu hỏi bạn nên hỏi, giới hạn hay ranh giới bạn nên đặt ra, bạn có thể cung cấp huấn luyện sơ bộ nào. Áp dụng cùng một cách suy nghĩ trong ngày khi có vấn đề xuất hiện bất ngờ. Trước khi thực hiện bất kỳ hành động nào, hãy lùi lại và xem xét liệu nó có thể giúp bạn tốt hơn thế nào. Nếu bạn không di chuyển ra ngoài vùng thoải mái và thực hiện các phương pháp mới, bạn sẽ không thể học được
Thực hiện
Thực hiện bất kỳ hành động nào được yêu cầu trong công việc hàng ngày và khi làm vậy, hãy sử dụng phương pháp tiếp cận mới và khác cách tiếp cận bạn lên kế hoạch. Đừng đánh mất quyết tâm của bạn. Ví dụ, nếu bạn có khuynh hướng cắt đứt cuộc xung đột trong một cuộc họp, thậm chí là xung đột mang tính xây dựng, hãy buộc mình phải giữ lại để sự bất đồng có thể được thể hiện và hoạt động. Chỉ bước vào khi cuộc thảo luận trở thành cá nhân hoặc quan điểm bị dập tắt. Ý tưởng nổi lên có thể dẫn bạn đến một kết quả tốt hơn.
Đánh giá
Sau khi hành động, kiểm tra xem bạn đã làm gì và nó ra sao. Đây là lúc việc học thực sự diễn ra. Phản ánh rất quan trọng và nó hiệu quả tốt nhất nếu bạn thực hành một cách thường xuyên. Ví dụ, dành thời gian vào cuối mỗi ngày – có thể trên đường về nhà. Hành động nào hiệu quả? Bạn có thể làm gì khác tốt hơn? Xem lại cuộc trò chuyện. So sánh với điều bạn đã làm với điều bạn có thể làm. Bạn thất vọng ở đâu và nó xảy ra thế nào? Bạn có bất kỳ hành vi mới hay không tiến bộ nào trong cuộc hành trình của mình?
Một số nhà quản lý note lại về cách họ sử dụng thời gian, cùng với những suy nghĩ về những điều họ học được. Một CEO làm việc với chiến lược toàn cầu hóa doanh nghiệp nói với chúng tôi rằng ông bắt đầu ghi âm những phản ánh của mình vào mỗi tối thứ 6, về một tuần đã qua. Trong 6 tuần, ông nói rằng, ông đã có thể xây dựng kỷ luật tốt hơn, nói không với bất cứ điều gì “không nằm trên con đường quan trọng”, điều đó cho ông thời gian tập trung vào các nhà quản lý chính và bắt đầu chiến lược.
Nếu bạn vẫn cần tiến bộ trong hành trình của mình, điều đó sẽ thúc đẩy bạn hành động chứ không làm bạn nản chí. Bạn có thể trở thành người mình muốn và cần trở thành. Nhưng bạn phải chịu trách nhiệm cá nhân về việc làm chủ ba mệnh lệnh và đánh giá được mình đang ở đâu.
Tác giả: Linda A. HillKent Lineback
