Năng lực lãnh đạo chính là “nắp chặn” của tổ chức.
Luật nắp chặn – John Maxwell – Người được công nhận là một trong những bậc thầy về lãnh đạo.
Tôi nghĩ John nói đúng… nhưng không hẳn như vậy!
Cùng xem xét case study dưới đây:
Khi tôi tham gia Dự án Chiến lược ở hai tổ chức kinh doanh cùng ngành và cùng quy mô.
Trong lễ tổng kết năm, có 235 lãnh đạo và quản lý cùng tụ họp, bầu không khí trang trọng:
- 5 lãnh đạo cấp cao cùng dắt tay nhau lên hát bài “Năm anh em trên 1 chiếc xe tăng”.
- Thể hiện lòng quyết tâm với tầm nhìn và chiến lược mới.
Một năm sau:
- Cũng trong buổi lễ tổng kết, cả 5 lãnh đạo cấp cao không còn ai (đã nghỉ việc hết).
- Cỗ xe tăng tan rã…
Tại sao vậy?
Để thực hiện được tầm nhìn và chiến lược mới, nhóm lãnh đạo cần có tâm thế và năng lực mới.
- Tức là, đòi hỏi sự “thay đổi”.
- Nhưng nhóm lãnh đạo cũ không thay đổi, nên tổ chức buộc lòng phải chia tay!
Tiếp theo, tôi tham gia dự án chiến lược, ở tổ chức thứ hai. Anh CEO nói:
- Để thực hiện tầm nhìn chiến lược mới, nhóm lãnh đạo chúng ta cần có tâm thế và năng lực mới.
- Tổ chức sẽ tạo điều kiện để mọi người học hỏi và cùng thay đổi.
Sau 3 năm, nhóm lãnh đạo đã cùng nhau chuyển đổi thành công!
Kết quả (giống nhau): Cả hai tổ chức đều thực hiện thành công chiến lược mới và trở thành những tổ chức hàng đầu ở Việt Nam.
Chìa khóa thành công (giống nhau): Tạo ra sự thay đổi, bắt đầu, từ nhóm lãnh đạo cấp cao.
Điểm khác biệt nằm ở phương thức thực hiện:
- Tổ chức #1: Thay máu nhân sự cấp cao để tạo ra sự thay đổi.
- Tổ chức #2: Không thay máu, mà tạo điều kiện, để nhóm lãnh đạo tự thay đổi.
Tóm lược:
- Cả hai cách làm đều dẫn tới thành công.
- Chìa khóa nằm ở điểm mấu chốt, đó là: Nhóm lãnh đạo cấp cao!
Mục lục
Hiệu suất của Nhóm lãnh đạo chính là “nắp chặn” hiệu suất của tổ chức!
Càng làm việc với nhiều doanh nghiệp, tôi càng nhận ra, luật “nắp chặn” của John Maxwell đúng:
- Các tổ chức có Nhóm lãnh đạo mạnh, hiệu suất kinh doanh thường cao hơn hẳn, so với các tổ chức đối chứng.
Trường hợp, điểm xuất phát của 2 nhóm lãnh đạo giống nhau:
- Theo thời gian, nhóm lãnh đạo nào phát triển nhanh hơn, thì tổ chức đó tăng trưởng nhanh hơn!
Tuy nhiên, có một số trường hợp ngoại lệ, tôi sẽ trình bày trong phần cuối của bài viết này.
Tóm lược:
- Nếu bạn muốn nâng cao hiệu suất của tổ chức, hãy xây dựng một Nhóm lãnh đạo mạnh mẽ.
- Bởi vì, hiệu suất của Nhóm lãnh đạo, chính là “nắp chặn” hiệu suất của tổ chức!
Cụ thể thì Nhóm lãnh đạo gồm những ai?
- Ở các tổ chức lớn: Nhóm lãnh đạo bao gồm Ban điều hành và Lãnh đạo các bộ phận chức năng.
- Ở các tổ chức nhỏ hơn: Nhóm lãnh đạo bao gồm Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận.
Nhóm lãnh đạo chính là những người:
- Xây dựng chiến lược và thiết lập mục tiêu cho tổ chức.
- Sau đó, chính họ là những người tổ chức thực thi chiến lược và triển khai các mục tiêu.
Liệu còn nhóm nào quan trọng hơn thế!?
Không phải tự nhiên mà mức lương của Nhóm lãnh đạo luôn cao chót vót.
Mấy năm vừa qua, để giảm chi phí, các tập đoàn công nghệ sa thải hàng loạt nhân viên. Mọi người bức xúc hỏi:
- Tại sao không cắt giảm Nhóm lãnh đạo, chi phí ở đó lớn, mà lại đi cắt giảm nhân viên?
- Vâng! Nguyên nhân là vai trò then chốt của Nhóm lãnh đạo đối với sự tồn vong và phát triển của tổ chức!
Để xây dựng một Nhóm lãnh đạo xuất sắc, bạn có thể tham khảo ma trận người chơi ABCD.
Xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A
Bản chất của việc xây dựng một Nhóm lãnh đạo xuất sắc là quy tụ một nhóm các cá nhân có:
- Năng lực cao,
- có Động lực mạnh mẽ,
- và Đồng tâm Hiệp lực vì mục tiêu chung.
Đây chính là 3 tiêu chí trên ma trận người chơi ABCD:
#1. Player A: Người chơi hạng A
Player A là những người có năng lực cao, động lực mạnh mẽ và tinh thần hiệp lực vì mục tiêu chung.
Người chơi hạng A là những người dẫn dắt tổ chức:
- Họ luôn chủ động, tích cực hợp tác và kiên trì theo đuổi mục tiêu tới cùng!
- Về khía cạnh năng lực, Player A có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn không những sâu, mà còn rộng.
Sự cam kết và năng lực cao giúp họ đạt được những thành tích xuất sắc. Tinh thần chủ động và hiệp lực giúp người chơi A tạo ra sự gắn kết trong tổ chức.
Player A là viết tắt của Award (Giải thưởng). Tức là, tổ chức cần vinh danh người chơi A, để lan tỏa và nhân rộng hình mẫu của họ.
#2. Player B: Người chơi hạng B
Người chơi B là một tình huống khó xử của tổ chức:
- Player B có động lực mạnh mẽ và tinh thần hợp tác cao.
- Nhưng năng lực thì còn hạn chế.
Thiếu kiến thức chuyên môn và chưa có nhiều kinh nghiệm sâu rộng, khiến cho hiệu suất công việc của người chơi B bị giới hạn.
Đối với tổ chức, người chơi B vừa là cơ hội, cũng vừa là thách thức.
- Sự nhiệt tình và cam kết của họ giúp lan tỏa và truyền cảm hứng cho đội nhóm.
- Còn về năng lực, Player B là viết tắt của Build (xây dựng). Tức là, tổ chức cần đầu tư để xây dựng và phát triển năng lực của họ.
#3. Player C: Người chơi hạng C
Ngồi đối diện với người chơi B (ở trên) chính là Player C.
Người chơi hạng C có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn sâu rộng. Nhưng vì một lý do nào đó, động lực và tinh thần hiệp lực của họ ở mức thấp.
Nhiều trường hợp, Player C chính là những người chơi hạng A bị tụt hạng xuống:
- Ban đầu, họ là nhà lãnh đạo xuất sắc (Player A).
- Có năng lực cao, nhưng công việc thiếu thách thức, khiến họ cảm thấy nhàm chán. Dẫn đến, tự mãn và mất đần động lực!
- Hoặc vì cơ chế nào đó, khiến họ cảm thấy bất mãn với tổ chức.
Đối với tổ chức, họ vẫn đảm bảo hiệu suất công việc.
Nhưng tác động của họ là rất tinh tế:
- Cảm xúc và tinh thần tiêu cực của người chơi C có thể lây lan ra đội nhóm,
- Gây cản trở sự đổi mới và phá vỡ sự gắn kết của tổ chức.
Player C là viết tắt của Challenge (Thách thức). Tức là, tổ chức cần động viên và thách thức những người chơi C, buộc họ phải rời khỏi vùng an toàn của mình.
#4. Player D: Người chơi hạng D
Player D là một quyết định khó khăn của tổ chức:
- Người chơi D thiếu động lực, không có đủ năng lực, cũng chẳng có tinh thần hiệp lực.
- Player D chính là mắt xích chí tử của Nhóm lãnh đạo.
Bạn biết rồi đấy, Player D là viết tắt của “đe le te” (Delete – Xóa bỏ).
- Tổ chức cần xem xét đào tạo, huấn luyện hoặc bố trí lại công việc cho người chơi D.
- Thậm chí, phải xem xét đến việc ra quyết định khó khăn, là cho nghỉ việc.
“Chọn người phù hợp lên xe buýt và đưa người không phù hợp xuống xe.” Jim Collins – Từ tốt đến vĩ đại.
Bây giờ, bạn đã hiểu về ma trận người chơi ABCD.
Tiếp theo:
- Rà soát và sắp xếp các thành viên trong Nhóm lãnh đạo vào ma trận.
- Sau đó, bạn ước lượng tỷ lệ % của từng nhóm. Xem nhóm nào đang chiếm số lượng đông nhất?
- Cuối cùng, thiết lập mục tiêu tăng tỷ lệ Người chơi A và lập kế hoạch để phát triển nhóm.
Nhìn ma trận thì đơn giản, nhưng thực tế, xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A là một cuộc hành trình…
- Thông thường, các Nhóm lãnh đạo sẽ không có trạng thái hoàn hảo (tức là 100% Player A).
- Chúng ta chỉ nỗ lực để tăng dần tỷ lệ Người chơi A lên mức cao nhất có thể.
- Con số 60% – 70% Player A là quá tuyệt vời rồi!
Hai nhóm lãnh đạo phổ biến
Quá trình làm việc với các doanh nghiệp, tôi nhận thấy có 2 nhóm lãnh đạo phổ biến:
Nhóm phổ biến #1: Thường ở các tổ chức lớn.
- Đa số các thành viên là Player A và Player C.
- Theo quá trình phát triển của doanh nghiệp, tổ chức đã xây dựng được Nhóm lãnh đạo hạng A.
Nhưng sau đó, sự ổn định trong công việc hoặc sự xung đột trong nhóm, một số Player A tụt hạng xuống làm Người chơi C.
- Nhóm lãnh đạo bị chia cắt, hình thành các nhóm nhỏ (bè phái) trong nhóm lớn.
- Động lực và Hiệp lực nhóm lãnh đạo bị suy giảm!
- Do năng lực cao, hiệu suất tổ chức vẫn ổn định, nhưng không đổi mới để đột phá được.
Nhóm phổ biến #2: Thường ở các doanh nghiệp SMEs.
- Đa số các thành viên là Player A và Player B.
- Điểm nhấn của nhóm #2 là những Người chơi B.
Tổ chức tăng trưởng và mở rộng quy mô.
- Những người có chuyên môn được nhấc lên làm quản lý và lãnh đạo. Vì vậy, động lực và tinh thần hiệp lực ở mức cao.
- Tuy nhiên, ở vai trò quản lý lãnh đạo, năng lực đòi hỏi cao hơn. Nên Player B chưa đáp ứng được tiêu chuẩn mới.
Sau giai đoạn tăng trưởng, hiệu suất của tổ chức thường bị trững lại ở giai đoạn này.
- Thậm chí, một số người giỏi chuyên môn, nhưng không giỏi về lãnh đạo. Khiến hiệu suất của đội nhóm bị suy giảm.
- Ngoài ra, đây thường là giai đoạn Nhóm lãnh đạo xây dựng hệ thống quản lý và tự học hỏi ở vai trò mới.
Với nhóm #2, đây chính là “Giai đoạn Vàng” để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A. Tại sao?
- Thiên thời: Tổ chức đang trong giai đoạn tăng trưởng.
- Địa lợi: Tổ chức đang trong giai đoạn xây dựng hệ thống, bối cảnh tốt nhất để phát triển năng lực.
- Nhân hòa: Các thành viên đang có động lực mạnh mẽ và tinh thần hiệp lực cao.
Nếu tổ chức của bạn đang ở “Giai đoạn Vàng”, xin chúc mừng bạn!
Hãy nắm bắt cơ hội tuyệt vời này để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A.
Cuộc hành trình từ “Sói đơn độc” đến “Biệt đội siêu anh hùng”
Để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A, bạn có thể tham khảo mô hình Lãnh đạo Hiệp lực.
- Thay thế các mô hình lãnh đạo truyền thống, thường tập trung vào một người.
- Tôi gọi vui là phương pháp lãnh đạo “Sói đơn độc“.
Ngược lại, mô hình Lãnh đạo Hiệp lực được thiết kế cho “nhóm lãnh đạo“. Gọi vui là “Biệt đội siêu anh hùng“.
Với phương pháp Lãnh đạo Hiệp lực, Nhóm lãnh đạo của tổ chức làm việc cùng nhau xoay quanh các yếu tố của mô hình, bao gồm:
- Cùng nhau xây dựng Tầm nhìn chiến lược chung cho tổ chức.
- Cùng nhau thiết lập và thực hiện các Mục tiêu trọng điểm.
- Cùng nhau xây dựng các Đội nhóm gắn kết.
- Cùng sử dụng một bộ Ngôn ngữ Lãnh đạo chung để giao tiếp và phối hợp với nhau.
- Cùng hành động dựa trên các tiêu chuẩn chung về tư duy và hành vi của văn hóa doanh nghiệp.
Khi tư vấn triển khai Chiến lược, OKR và CFR cho các doanh nghiệp, tôi phát hiện ra một điểm thú vị:
- Quá trình xây dựng các yếu tố của mô hình Lãnh đạo Hiệp lực (nêu trên),
- Chính là quá trình xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A.
Giống như kiểu: “Một công, Đôi việc”.
- Tức là, khi tổ chức triển khai các hoạt động xây dựng chiến lược, thực hiện mục tiêu, xây dựng đội nhóm gắn kết…
- Thì chính quá trình triển khai này, giúp các thành viên phát triển và trở thành Nhóm lãnh đạo hạng A.
Tôi thường gọi vui đây là cuộc hành trình chuyển đổi từ “Sói đơn độc” đến “Biệt đội siêu anh hùng”.
Cuối cùng, nếu bạn thấy bài viết này hữu ích, hãy chia sẻ nó cho các đồng nghiệp của mình!
P.s:
Trường hợp bạn cần một chuyên gia đồng hành, cùng xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A cho tổ chức, hãy liên hệ để tôi giúp bạn!
