“Nhân tài như lá mùa thu, tuấn kiệt như sao buổi sớm”.

(Bình Ngô Đại Cáo – Nguyễn Trãi).

Có phải ý của Nguyễn Trãi là: Nhân tài thì rất hiếm hoi không?

Không phải đâu:

Lá cây thì đầy, nhưng mùa thu bị rụng hết. Sao trên trời cũng nhiều, nhưng buổi sáng sớm, thì bạn chỉ nhìn thấy một số ngôi sao thôi.

Ý của Nguyễn Trãi là:

Nhân tài luôn có nhiều, nhưng chúng ta không nhìn thấy (vào buổi sớm) và không phát triển được (nên bị rụng).

Vậy làm thế nào bạn xác định (nhìn thấy) ai là nhân tài để phát triển họ?

Ai là nhân tài trong tổ chức của bạn?

Hiện nay, có 2 cách xác định nhân tài được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến:

Cách #1: Mô hình lưới 9 ô (của McKinsey)

Phương pháp này xác định nhân tài theo 2 tiêu chí:

• Hiệu suất làm việc của nhân viên.
• Tiềm năng (năng lực) của nhân viên.

Tức là, hằng năm bạn “đánh giá hiệu suất” và “đánh giá năng lực” của nhân viên. Sau đó, những người có hiệu suất cao và năng lực cao được xác định là nhân tài của tổ chức.

Bạn có đang xác định nhân tài theo Lưới 9 ô không?

Cách #2: Mô hình nhân tài 3C (của Dave Ulrich)

Phương pháp này thì “khó tính” hơn:

Ngoài “hiệu suất” và “năng lực”, Dave Ulrich bổ sung thêm tiêu chí số 3, đó là sự “Cam kết” (thường được đánh giá theo các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp).

Tức là, một nhân viên được xác định là “nhân tài” khi:

• Có năng lực cao.
• Có hiệu suất cao.
• Và có cam kết cao.

Bạn nghĩ: một người hội tụ cả 3 tiêu chí như này, thì có hiếm không? 

Năm 2016, tôi tư vấn KPI cho một doanh nghiệp nhỏ. Sau khi đánh giá toàn bộ nhân viên theo 3 tiêu chí này, tôi phát hiện ra:

Theo mô hình 3C thì: Doanh nghiệp chẳng có nhân tài nào cả!

Tôi nghĩ: Có điều gì đó sai sai ở đây…

Nhược điểm của Lưới 9 ô và mô hình 3C

Nhược điểm #1: Chỉ xác định nhân tài, chứ không giúp phát triển nhân tài.

Phương pháp Lưới 9 ô, đặc biệt là mô hình 3C, chỉ giúp bạn xác định ai đang là nhân tài trong tổ chức. Tức là, họ là người “có tài” sẵn rồi, bạn chỉ phát hiện ra họ thôi.

Còn nếu bạn muốn phát triển một nhân viên từ “zero” trở thành nhân tài, thì hai phương pháp này không có nhiều ý nghĩa.

Hãy xem xét một case study:

Năm 2008, tôi làm nhân sự ở ngân hàng MSB. Có một người mà tôi cực kỳ ấn tượng!

Ấn tượng tới mức, tôi đã đọc hàng nghìn bộ hồ sơ nhân sự. Bây giờ, tôi đã quên hết, không còn nhớ gì… Ngoại trừ hồ sơ của người này:

• Anh ấy là Nhân viên Bảo vệ của ngân hàng MSB. Chỉ học hết phổ thông (cấp 3).
• Tranh thủ thời gian, anh ấy học Trung cấp và trở thành Nhân viên Hành chính.
• Tiếp tục học Tại chức (đại học từ xa). Và anh thăng tiến lên làm Trưởng phòng Hành chính.
• Vài năm sau, anh chuyển sang làm Phó phòng Tín dụng cá nhân, rồi thăng tiến lên Trưởng phòng.
• Sau đó, anh chuyển sang làm Trưởng phòng Tín dụng Doanh nghiệp.
• Cuối cùng, anh trở thành Giám đốc chi nhánh.

Cuộc hành trình hơn 10 năm, từ một Nhân viên Bảo vệ trở thành Giám đốc.

Đây là một case study tuyệt vời về phát triển nhân tài, nó hội tụ cả 2 yếu tố:

• Ý chí phấn đấu của nhân viên.
• Và hệ thống phát triển nhân tài của tổ chức.

Gọi là hệ thống cho oai thôi, chứ thời năm 2008, chúng tôi chưa áp dụng Lưới 9 ô hay mô hình 3C. Chỉ là làm bằng cơm (thủ công và cá nhân hóa) thôi!

Nhưng đó chính là “may mắn” của anh ấy. Tại sao?

Bởi vì, nếu sử dụng Lưới 9 ô hoặc mô hình 3C để xác định và phát triển nhân tài. Thì anh Bảo vệ đó, sẽ chẳng có % cơ hội nào (lọt vào danh sách) để được đào tạo và phát triển thành Giám đốc.

Có lẽ anh Bảo vệ ấy sẽ bị loại ngay từ vòng gửi xe, thậm chí, còn không được vào gửi xe.

Thế nên Nguyễn Trãi mới nói: “Nhân tài như lá mùa thu”. Có nhiều tài năng trong tổ chức, nhưng vì không có cơ hội phát triển, nên bị rụng hết.

Nhược điểm #2: Tiêu chí xác định nhân tài quá rộng.

Hãy suy nghĩ về cách xác định học sinh tiên tiến, học sinh giỏi… ở các trường học trước đây (bây giờ đã có nhiều thay đổi):

Hết năm, các em học sinh được tổng kết điểm của tất cả các môn học như văn, toán, lý, hóa, sử, địa… Sau đó, được xếp loại như sau:

• Nếu điểm tổng kết từ 8 điểm trở lên: Học sinh giỏi.
• Nếu điểm tổng kết từ 6,5 < 8 điểm: Học sinh tiên tiến.
• Nếu điểm tổng kết từ 5 < 6,5 điểm: Học sinh trung bình.

Những em có điểm tổng kết từ 8 điểm trở lên, thì được gọi là Nhân tài?

Đây là sai lầm rất lớn phải không bạn?

Bởi vì, mỗi em học sinh có năng khiếu khác nhau. Có em năng khiếu về toán, có em năng khiếu về thể thao… chứ không tài giỏi toàn diện được.

Ví dụ:

• “Học sinh trung bình yếu” Albert Einstein sau này trở thành nhà khoa học vĩ đại nhất của thế kỷ 20.
• “Học sinh đội sổ” Thomas Edison sau này sở hữu 1.907 bằng sáng chế (một kỷ lục trong giới khoa học).
• Và rất nhiều học sinh cá biệt, sau này trở thành các vận động viên thể thao nổi tiếng như: Michael Jordan, Tiger Woods, Serena Williams…

Cách xác định nhân tài của Lưới 9 ô và mô hình 3C cũng tương tự như vậy:

Chúng ta đánh giá toàn bộ năng lực (thái độ, kiến thức và kỹ năng) của nhân viên. Cộng thêm tiêu chí về “hiệu suất”, rồi còn cả mức độ “cam kết” nữa…

Có khác gì tính điểm trung bình tất cả các môn văn, toán, lý, hóa, sử, địa… Rất hiếm nhân tài nào toàn diện như vậy bạn nhỉ?

Nhân tài thường là giỏi một thứ thôi chứ!

Thế nên Nguyễn Trãi mới nói: “Tuấn kiệt như sao buổi sớm”. Tiêu chí xác định quá rộng, khiến chúng ta không nhìn thấy và bỏ qua rất nhiều tài năng trong tổ chức.

Ơ thế hai phương pháp này không có ưu điểm à?

Ưu điểm của Lưới 9 ô và mô hình 3C

Hai phương pháp này có nhiều ưu điểm nên được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến:

Ưu điểm #1: So với các phương pháp xác định nhân tài hiện đại, thì hai phương pháp truyền thống này “Dễ làm hơn”.

Hai phương pháp này đơn thuần là đánh giá kết quả cuối cùng để xác định một người có phải là nhân tài hay không.

Hãy hình dung:

Một người “có tài” sẵn rồi, bạn sẽ dễ phát hiện hơn, so với một người mới ở dạng tiềm năng đúng không?

Ưu điểm #2: Rất hữu ích trong việc đánh giá và xếp loại nhân viên.

Đây là lý do lớn nhất giúp hai phương pháp này được sử dụng phổ biến. Bởi vì:

• Nó thể hiện bức tranh tổng thể về xếp loại nhân viên. Ví dụ: xếp loại nhân viên Xuất sắc, Khá, Trung bình…
• Từ đó, làm căn cứ để doanh nghiệp khen thưởng và xét tăng lương cho cán bộ nhân viên.

Tuy nhiên,

Trong hoạt động phát triển nhân tài, thì nhược điểm của hai phương pháp này quá lớn. Vì vậy, chúng ta cần các phương pháp phát triển nhân tài hiện đại hơn.

Phát triển nhân tài: Phương pháp tiếp cận của Lean-HR

Quay lại câu hỏi: Ai là nhân tài trong tổ chức của bạn?

Nhân tài là gì?

Hiểu theo đúng nghĩa đen của từ nhân tài, thì:

• “Nhân” là người,
• “Tài” là tài năng của người đó.

Điểm thú vị là:

Tài năng là năng khiếu bẩm sinh để làm tốt một việc gì đó.

Từ khóa quan trọng ở đây là từ “năng khiếu bẩm sinh”. Tức là, tất cả mọi người sinh ra đều có sẵn tài năng (năng khiếu bẩm sinh) nào đó rồi.

Ví dụ: Một người sinh ra đã có năng khiếu về giọng hát, người khác thì được thiên phú về khả năng ngôn ngữ (ăn nói lưu loát), hoặc có tư duy phân tích sắc bén…

Ơ, nếu ai cũng có tài năng bẩm sinh, thì mọi người đều là “nhân tài” hết à?

Không hẳn!

Bởi vì, tài năng (năng khiếu bẩm sinh) chỉ là một “cục sắt thô”. Nó cần được “mài rũa” để trở nên sắc bén.

Giống như Albert Einstein đã nói:

Nhân tài là 1% tài năng và 99% rèn luyện.

Ví dụ:

Khi phỏng vấn một ứng viên kế toán, bạn phát hiện ra người này có năng khiếu ăn nói rất thuyết phục.

Bạn giúp họ phát triển tài năng bằng cách:

• Mời họ chuyển sang làm Nhân viên Bán hàng.
• Rồi đào tạo họ kiến thức về sản phẩm, kỹ năng năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng…
• Cuối cùng, bạn đẩy họ ra thị trường để rèn luyện.

Sau một thời gian, ứng viên kế toán đó rất có thể sẽ trở thành một Nhân tài về bán hàng.

Đó chính là hoạt động phát triển nhân tài.

Tóm lại, theo Lean-HR, nhân tài được định nghĩa như sau:

Nhân tài là người mà tài năng của họ đã được phát triển.

Phát triển nhân tài là gì?

Như vậy, để phát triển nhân tài, chúng ta cần làm 2 việc:

• Đầu tiên, xác định xem tài năng (năng khiếu bẩm sinh) của nhân viên là gì?
• Sau đó, giúp nhân viên học hỏi và rèn luyện để phát triển tài năng trở thành điểm mạnh.

Bước #1: Xác định tài năng

Để giúp nhân viên xác định tài năng bẩm sinh, bạn có thể sử dụng các mô hình tính cách như MBTI, DISC, Big5… kết hợp với phương pháp Feedback360 (lấy ý kiến phản hồi từ những người xung quanh).

Ví dụ:

Tôi thường sử dụng mô hình tính cách FTTC, sau đó, kết hợp lấy ý kiến phản hồi từ những người xung quanh.

Mô hình FTTC là một biến thể của DISC, nó khá đơn giản, không cần test trắc nghiệm, bạn chỉ cần quan sát ngôn ngữ cơ thể và giọng điệu là biết được tính cách và tài năng bẩm sinh của người khác. Ví dụ:

• Người Feeler: Tài năng bẩm sinh là khả năng đồng cảm và gắn kết…
• Người Talker: Tài năng bẩm sinh là khả năng ăn nói thuyết phục…
• Người Thinker: Tài năng bẩm sinh là tư duy phân tích…
• Người Controller: Tài năng bẩm sinh là quyết đoán, quyết liệt…

Tất nhiên, tài năng bẩm sinh chỉ là một “cục sắt thô”.

Nó sẽ không nói thẳng với bạn rằng: À, đây là tài năng kế toán, còn đây là tài năng bán hàng, đây là tài năng nhân sự đâu… Bạn phải phân tích xem cái tài năng thô đó thì phù hợp với loại công việc nào.

Bước #2: Phát triển tài năng

Để xây dựng hệ thống đào tạo và phát triển nhân tài, bạn có thể tham khảo 5 cấp độ trưởng thành của hệ thống như sau:

5 cấp độ trưởng thành của hệ thống Đào tạo & Phát triển nhân tài

Cấp độ #1: Quy trình đào tạo

Rất đơn giản phải không? Bạn chỉ cần xây dựng một quy trình đào tạo để triển khai các hoạt động học tập trong doanh nghiệp. Một cách đều đặn!

Cấp độ #2: Khung năng lực

Khung năng lực là một bộ năng lực cần thiết để thực hiện một công việc nào đó. Ví dụ khung năng lực của công việc bán hàng có thể bao gồm:

• Kiến thức về sản phẩm / dịch vụ.
• Kỹ năng bán hàng.
• Kỹ năng xây dựng mối quan hệ.
• Kỹ năng đàm phán.
• …

Sau khi, xây dựng khung năng lực cho các công việc, bạn triển khai đào tạo cho cán bộ nhân viên theo bộ khung năng lực đó.

Cấp độ #3: Kế hoạch phát triển cá nhân (PDP – Personal Development Plan)

Cấp độ này là bước ngoặt của hệ thống. Bởi vì, nó cá nhân hóa việc học tập theo nhu cầu và hiện trạng năng lực của từng nhân viên.

Tức là:

• Hằng năm, mỗi nhân viên sẽ lập một bảng kế hoạch phát triển cá nhân.
• Sau đó, tổ chức sẽ hỗ trợ nhân viên học tập và phát triển theo bảng kế hoạch đó.

Cấp độ #4: Lộ trình nghề nghiệp và kế hoạch kế nhiệm

Ở cấp độ này, bạn xây dựng và tư vấn Lộ trình nghề nghiệp (career path) cho nhân viên. Ví dụ:

• Lộ trình đơn giản: Nhân viên => Chuyên viên => Chuyên chính.
• Lộ trình phức tạp: Nhân viên Bảo vệ => Nhân viên Hành chính => Trưởng phòng Hành chính => Phó phòng Tín dụng… (Đây chính là lộ trình từ Nhân viên Bảo vệ trở thành Giám đốc trong case study ở phần trước).

Thêm nữa, bạn có thể triển khai Kế hoạch kế nhiệm (Success Planning). Đây là chương trình chuẩn bị nhân tài tiềm năng để sẵn sàng thay thế cho các vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp.

Ví dụ khi CEO nghỉ hưu hoặc nghỉ việc, thì ai sẽ là người có khả năng thay thế.

Cấp độ này thường phù hợp với các doanh nghiệp lớn. Nếu bạn là một tổ chức nhỏ, thì có thể bỏ qua cấp độ này. Hãy tiến thẳng tới cấp độ 5.

Cấp độ #5: Văn hóa học tập

Hệ thống đào tạo và phát triển nhân tài của bạn sẽ bị giới hạn:

• Nếu nhân viên không muốn học, thì chương trình đào tạo bạn tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao đúng không?
• Và bạn cũng không có đủ nguồn lực để đào tạo cho tất cả nhân viên đúng không?

Vì vậy chúng ta cần: Nhân viên có tinh thần tự học, tự tìm kiến thức, tự phát triển bản thân…

Đây là lý do các doanh nghiệp triển khai xây dựng Văn hóa học tập trong tổ chức để nuôi dưỡng Tư duy phát triển và Tinh thần học tập suốt đời.

Và đây cũng là lý do:

Trong nghề nhân sự, chúng ta không gọi hệ thống này là “Đào tạo và Phát triển”, mà gọi là hệ thống “Học tập và Phát triển” (L&D – Learning & Development).

Tổng kết lại, bạn có thể tham khảo mô hình L&D của Lean-HR như dưới đây:

Cuối cùng, nếu bạn thấy bài viết này hữu ích, hãy chia sẻ nó cho đồng nghiệp của mình!