“Tôi không bao giờ tìm thấy một người bạn đồng hành nào gần gũi hơn nỗi cô đơn” -. Henry David Thoreau
Trong bài viết này, chúng ta sẽ tìm hiểu những gì bạn có thể làm để quản lý thành viên thích cô đơn trong nhóm.
Mục lục
1 Tình huống
San quản lý một nhóm các chuyên gia tài năng, những người đã làm việc tốt với nhau trên một số dự án. Tuy nhiên, có một thành viên trong nhóm, Kim, là một ngoại lệ. Theo ý kiến của San Kim là thành viên kỹ thuật có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, cô cũng là một “kẻ cô độc”, và cô ấy gần như không muốn làm việc với phần còn lại của đội.
Cô ấy quá chuyên sâu vào công việc riêng của cô ấy nên Kim thường xuyên bỏ lỡ các cuộc họp. Cô ấy không chia sẻ những ý tưởng, giải pháp của mình. Trong các cuộc trò chuyện, Kim thường vụng về, và mọi người nhận thấy cô ấy thường thô lỗ và thô bạo với người khác.
Do khó gần, những người khác cũng giữ khoảng cách với cô. San muốn giữ cô trong nhóm, nhưng Kim không biết làm thế nào để có thể hòa hợp với nhóm.
Người khó gần, hay “quá cô đơn”, có thể trở thành ngôi sao sáng, tuy nhiên, họ cũng có thể gây ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm, nếu nhà quản lý xử lý không tốt.
2 Đặc điểm của người khó gần
Thông thường, người khó gần thích làm việc một mình. Những người này thường tài năng, thông minh và có năng suất cao khi sử dụng các thiết bị riêng của họ, nhưng họ ít chia sẻ những ý tưởng, hợp tác hay giao du với những người khác. Họ có thể quá chuyên tâm vào công việc của mình và bị trễ thời hạn, và các đồng nghiệp có thể thấy hình ảnh của họ là những kẻ “gắt gỏng” hay “lầm lì”.
3 Phân biệt người “cô đơn” và người hướng nội
Thoạt đầu, người khó gần có vẻ giống người sống hướng nội. Tuy nhiên, hai nhóm này có những điểm khác nhau rõ rệt.
- Trong khi người hướng nội thích làm việc một mình và có thể tránh nói lên ý kiến trong nhóm, thì họ thường là những người biết lắng nghe, và họ có trí tuệ xúc cảm ở mức cao.
- Người sống khép kín có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái nói trong một nhóm.
- Họ có thể rất chắc chắn về khả năng của mình. Họ có thể là các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, và họ có thể có một tác động tích cực đối với khách hàng nhờ sự tự tin của họ, động lực và năng lượng.
- Tuy nhiên, họ không mạnh trong khả năng tự nhận thức và trí tuệ cảm xúc không ở mức cao, có xu hướng bỏ qua ý tưởng và đầu vào của người khác, thích theo đuổi chương trình nghị sự của riêng mình để thay thế.
Vì vậy, làm thế nào để bạn nhận biết một người sống khép kín trong nhóm của bạn?
- Họ tách biệt, hay gắt gỏng.
- Họ không tin tưởng hoặc có nghi ngờ về khả năng của người khác.
- Cầu toàn.
- Phản ứng mạnh với thời hạn hay mục tiêu của đội.
- Một người giao tiếp kém.
- Không nhạy cảm và thiếusự đồng cảm.
- Tự lực và đáng tin cậy.
- Tài năng, sáng tạo và thông minh.
- Tự tin vào kỹ năng của riêng mình.
- Tập trung.
Rõ ràng, cá nhân này có nhiều đặc điểm tích cực, nhưng cũng có nhiều yếu điểm
Như vậy, người sống khó gần có thể là có tài và sáng tạo; họ có thể đảm trách những công việc đặc biệt, và có những giải pháp sáng tạo. Tuy nhiên, hành vi của họ tạo ra “ma sát” trong nhóm của bạn.
4 Chiến lược quản lý người khó gần
Sử dụng các chiến lược dưới đây:
4.1 Tìm hiểu tại sao người này khó gần
Thiếu sự tương tác với người khác có thể là do kỹ năng giao tiếp kém. Vì vậy, khuyến khích họ tương tác để họ có được thông tin phản hồi và có mục tiêu về những gì cá nhân này cần phải cải thiện.
Bạn cũng có thể khuyến khích họ phát triển kỹ năng nói tự nhiên, dạy cho họ làm thế nào để có thể lắng nghe tích cực.
Điều quan trọng là bạn tiếp cận thành viên này với sự đồng cảm, cho họ thấy bạn đánh giá cao quan điểm của cá nhân đó và hy vọng của bạn về những thay đổi đối với những điểm chưa tốt.
4.2 Xác định mạnh và điểm yếu
Để tối đa hóa năng suất của họ, cùng họ xác định điểm mạnh điểm yếu.
Hãy nhớ rằng những người khó gần thường rất thành thạo trong lĩnh vực họ lựa chọn và, nếu bạn cung cấp cho họ cơ hội để tỏa sáng, họ có thể là một “tài sản” thực sự.
Giao cho họ một thách thức mới ngay sau khi họ kết thúc tốt đẹp một dự án, nhờ đó họ có thể tiếp tục gắn bó với lựa chọn của họ và tăng sự hài lòng công việc của mình.
Khi giao việc bạn không nên quản lý vi mô. Thay vào đó, hãy cho họ thời gian và không gian mà họ cần.
Tránh nhiệm vụ giao phó cho họ mà công việc phụ thuộc vào sự hợp tác với người khác, hoặc tìm kiếm một đồng nghiệp mà cá nhân này thấy thoải mái với để đồng nghiệp này làm trung gian trong công việc của họ.
4.3 Xác định động lực
Họp với nhân viên một-một và đề xuất một dự án hoặc đội mà nhân viên có thể tham gia:
- Nếu cá nhân sẵn sàng, cá nhân này chỉ cần được huấn luyện thêm các kỹ năng làm việc với đội nhóm
- Nhưng nếu cá nhân này từ chối, rất có thể đó là một “kẻ cô độc”.
Vì vậy, suy nghĩ cẩn thận trước khi bạn đưa cá nhân này vào một đội nhóm. Làm việc một mình là tốt nhất cho họ.
Mặc dù vậy, sẽ có lúc bạn cần anh ta làm việc trong một nhóm. Trong tình huống này, hãy trao đổi cởi mở. Hãy trung thực về những gì bạn mong đợi đối với cá nhân đó, về công việc của nhóm sẽ tiếp diễn trong bao lâu. Giải thích rằng, khi kết thúc, họ có thể quay trở lại phong cách làm việc ưa thích của mình.
4.4 Khuyến khích trao đổi
Một trong những rủi ro lớn nhất với các thành viên không ưa giao thiệp là họ thiếu thông tin liên lạc với phần còn lại của nhóm.
Tình trạng này có thể lãng phí thời gian và nguồn lực có giá trị, đặc biệt là các dự án lớn.
Đây là lý do tại sao cần khuyến khích các thành viên trong nhóm giao tiếp thường xuyên với các đồng nghiệp. Hãy yêu cầu họ gửi thông tin cập nhật tiến độ thường xuyên và tham dự tất cả các cuộc họp, để họ hiểu mục tiêu và định hướng của nhóm.
Bạn cũng cần phải cho họ biết về bất cứ thay đổi hoặc quyết định rằng nhóm.
Cuối cùng, nói chuyện với họ một cách trung thực về khuynh hướng quá độc lập của họ có thể gây hạn chế đối với thành tích về hiệu suất của nhóm.
Nếu đặc điểm độc lập của họ không ảnh hưởng đến năng suất của nhóm, xem xét cho phép họ làm việc một mình trong một môi trường nơi mà họ thoải mái.
