Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét:
- Lý thuyết JD-R,
- Ứng dụng để phân tích và cải thiện phúc lợi và sự tham gia của nhân viên.
Mục lục
1 Về Mô hình
Các nhà nghiên cứu Arnold Bakker và Evangelia Demerouti phát triển Mô hình JD-Rnăm 2006.Họ cũng chú thích rằng mô hình không áp dụng cho tất cả cá nhân hoặc tất cả ngành công nghiệp.
Mô hình này chia điều kiện làm việc thành hai loại – yêu cầu về công việc và nguồn lực cho công việc:
- Yêu cầu về công việc:
- Là những yếu tố gây căng thẳng về thể chất hoặc tình cảm khi làm việc
- Chúng bao gồm:
- Áp lực thời gian,
- Khối lượng công việc nặng nề,
- Môi trường làm việc căng thẳng,
- Mối quan hệ giữa các nhân viên không tốt
- Nguồn lực cho công việc:
- Là những yếu tố thể chất, xã hội, hoặc môi trường tổ chức có thể giúp bạn đạt được mục tiêu, và giảm căng thẳng.
- Chúng bao gồm:
- Quyền tự chủ,
- Các mối quan hệ trong công việc mạnh mẽ,
- Cơ hội thăng tiến,
- Chương trình huấn luyện và tư vấn.
Mô hình JD-Rcho rằng:
- Khi yêu cầu công việc cao và nguồn lực thiếu thốn, tình trạng căng thẳng và kiệt sức là phổ biến.
- Ngược lại, nguồn lực đầy đủ có thể bù đắp những tác động của yêu cầu công việc cao, và khuyến khích tham gia và gia tăng động lực
2 Sử dụng các mô hình
Hình 1 – Mô hình JD-R
Nguồn:Bakker và Demerouti (2006),© Emerald Publishing Group.
Ví dụ, nếu yêu cầu công việc cao và nguồn lực rất hạn chế,
- Nhân viên sự căng thẳng hơn
- Dẫn tớitỷ lệ vắng mặt cao và hiện tượng bỏ việc.
Trong tình huống này, bạn nên cải thiện điều kiện làm việc
3 Áp dụng mô hình
Bước 1: Xác định yêu cầu của công việc
- Xác định các yếu tố có thể gây căng thẳng:
- Thời hạn ngắn.
- Khối lượng lớn công việc.
- Phức tạp hoặc nhàm chán.
- Một môi trường làm việc gò bó.
- Rất ít cơ hội để chủ động làm việc.
- Các mối quan hệ giữa nhân viên rời rạc.
- Không có cảm thấy thoải mái khi làm việc.
- Mục tiêu không rõ ràng.
- Cơ hội thăng tiến hoặc phát triển cá nhân hạn chế.
- Quy tắc quá rườm rà và nhiều thủ tục.
Chú ý:
Hãy ghi nhớ rằng cá nhân có ngưỡng chịu căng thẳng khác nhau.Tất yêu có các yếu tố gây căng thẳng cực độ cho một người, nhưng có thế yếu tố đó không tác động gì tới cá nhân khác.
Đây là lý do tại sao cần nói chuyện với từng người.
- Tìm hiểu các yếu tố gây căng thẳng với cá nhân
- Điều chỉnh cách tiếp cận phù hợp với từng người.
Bước 2: Giải quyết vấn đề về yêu cầu công việc
- Giao việc đúng người: Nếu nhân viên không sử dụng được thế mạnh của họ, họ đang trải nghiệm mức độ căng thẳng cao hơn.
- Soát xét lại quy trình làm việc trong đội. Cần cải thiện gì để loại bỏ tắc nghẽn hoặc căng thẳng?
- Tạo một không gian làm việc thoải mái, giúp nhân viên cảm thấy tinh thần tốt hơn.
- Giúp nhân viên gắn bó với công việc mà họ đang làm,
- Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
- Hãy sẵn sàng lắng nghe và đồng cảm.
- Hãy chắc chắn nhân viên hiểu đúng mục đích công việc của họ,
- Chia sẻ câu chuyện thành công, và dạy cho mọi người cách đối phó với căng thẳng.
Bước 3: Rà soát nguồn lực cần cho công việc
- Tư vấn hoặc huấn luyện cho nhân viên.
- Giới thiệu các cơ hội.
- Phản hồi mang tính xây dựng.
- Tăng quyền tự chủ.
- Mục tiêu rõ ràng hơn.
- Xây dựng quy tắc tổ chức, quy trình hành động nhằm hỗ trợ nhân viên tối đa.
Nói chuyện một – một để tìm ra những thay đổi gì nhân viên móng muốn.
Bước 4: Đẩy mạnh công tác tạo ra và cung cấp nguồn lực
- Tìm kiếm cơ hội để khuyến khích học tập và phát triển,
- Dành thời gian trao đổi ngoài công việc trước các cuộc họp và sau giờ làm việc.
- Phản hồi thường xuyên
- Thực hiện các chương trình đào tạo và chia sẻ cơ hội phát triển
- Thực hiện chương trình đào tạo chéo nhằm phát triển cá nhân toàn diện
- Cập nhật mô tả công việc thường xuyện
Chúc bạn thành công trong việc tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên và có một tập thể vui vẻ!
Và cùng theo dõi những chia sẻ chuyên sâu trong các bài viết tiếp theo nhé!
