Cơ chế lương thưởng trong mô hình quản trị OKR, chính là tâm điểm gây ra nhiều tranh cãi nhất. Ngay cả với các chuyên gia.
Trong bài viết này, tôi trình bày lý do “Tại sao OKR không nên gắn với tiền lương?”
Và ở phần cuối của bài viết, là giải pháp dành cho các doanh nghiệp vẫn muốn áp tiền lương vào % hoàn thành mục tiêu OKR của nhân viên.
Đầu tiên, hãy cùng tranh cãi với Google:
Mục lục
Tại sao Google tách biệt tiền lương ra khỏi % hoàn thành mục tiêu OKR?
Google+ từng ra thông báo:
| Tại Google, tiền lương của nhân viên được tách ra khỏi % hoàn thành mục tiêu. Dù bạn có làm việc tại Google+, thì tiền lương và đãi ngộ của bạn sẽ không bị ảnh hưởng. Nếu mục tiêu của Google+ thất bại là vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của những cá nhân đã tạo ra nó. |
Nghe có vẻ phản trực giác!
Tôi làm việc chăm chỉ và hoàn thành vượt mức, giả sử đạt 150% mục tiêu, thì tôi phải được hưởng mức lương cao hơn – so với người chỉ đạt 80% thôi chứ.
Chính sách lương của Google thật bất công?
Hãy phân tích kỹ hơn: “Tại sao mục tiêu và tiền lương nên được tách bạch?”
Chẳng hạn,
Nam là nhân viên bán hàng và có chỉ tiêu doanh thu là 150 triệu.
- Nếu hoàn thành 120%, Nam sẽ nhận được mức lương cao hơn 20%.
- Và ngược lại, nếu chỉ đạt 80%, tiền lương của anh sẽ bị giảm 20%.
Nghe rất công bằng và hợp lý phải không nhỉ?
Nhưng tại sao Google không làm như vậy?
Bởi vì gán tiền lương với % hoàn thành mục tiêu có 2 mặt trái rất lớn:
#1. Chính sách này tạo ra một thói quen xấu cho đội ngũ – Đó là: “Làm việc vì tiền?”
Các doanh nghiệp phàn nàn: Tại sao nhân viên không trung thành? Không nhiệt huyết và không cống hiến?
Gán tiền lương với % hoàn thành mục tiêu, vô tình, chúng ta “cài đặt” động cơ làm việc cho nhân viên. Họ nỗ lực làm việc, bởi vì nếu không đạt chỉ tiêu, thì tiền lương sẽ bị giảm.
Nỗi sợ hãi (bị giảm lương) trở thành động cơ làm việc, chứ không phải niềm tự hào chiến đấu vì mục tiêu truyền cảm hứng của công ty nữa.
- Biểu hiện là nhân viên có thể vì tiền mà đưa ra những lời hứa hẹn với khách (chỉ để bán được hàng – nhằm hoàn thành chỉ tiêu doanh số), mặc dù họ biết rằng cam kết đó công ty không thể thực hiện với khách hàng.
- Và nếu doanh nghiệp khác lôi kéo họ với mức lương cao hơn, họ sẽ rũ áo ra đi mà không cần suy nghĩ.
Động lực làm việc vì tiền? Tốt trong ngắn hạn, nhưng nó dẫn đến hàng tá hệ lụy về sau.
#2. Gán tiền lương với % hoàn thành mục tiêu – là cách gieo rắc: “Nỗi sợ hãi trong doanh nghiệp.”
Hãy hình dung, mỗi khi đến kỳ thiết lập mục tiêu, nhân viên của chúng ta nâng lên đặt xuống các con số. Điều gì đang khiến họ lăn tăn?
Nỗi sợ hãi.
Nhân viên sợ rằng đặt mục tiêu cao, mà không đạt được, thì tiền lương sẽ bị giảm.
Vì vậy, chẳng ai dám (hay dại gì) mà đặt mục tiêu cao, đặt mục tiêu thấp thôi – để còn hoàn thành vượt mức! Để còn nhận được lương cao hơn chứ!
Thế là:
Cấp trên thì cố ép chỉ tiêu lên cao, nhân viên thì khăng khăng kéo thấp xuống! Căng thẳng và mệt mỏi…
Hãy hình dung về một bức tranh khác!
Giả sử việc đặt mục tiêu OKR và % hoàn thành OKR chẳng ảnh hưởng gì tới tiền lương của nhân viên thì sao?
Ô, có lẽ nhân viên của chúng ta sẽ dám dấn thân! Không còn nỗi sợ bị giảm lương nữa. Họ dám đặt ra những mục tiêu lớn, thực sự thách thức. Và biết đâu 10% trong số họ đạt được mục tiêu lớn đó thì sao? Họ tạo ra kết quả đột phá cho doanh nghiệp.
Thật khác hẳn với bối cảnh cũ: Các thành viên của doanh nghiệp giằng co nhau từng con số, cố giữ cho mục tiêu của mình ở mức vừa phải, chỉ để giữ được miếng cơm hàng tháng.
Tạm dừng lại ở đây.
Ô. Thế không dùng lương thưởng – để làm mồi – thì sao có thể khích lệ tinh thần anh em?
Có chứ.
Khích lệ tinh thần, hay còn gọi là “Tạo động lực”, có nhiều phương pháp:
Ngoài cách tạo động lực bằng tài chính, còn có tạo động lực phi tài chính (tức là các hình thức không dùng tiền). Ví dụ như: Sự ghi nhận, những lời khen ngợi, môi trường làm việc năng động, cơ hội phát triển bản thân…
Với mô hình quản trị OKR, việc tạo động lực tập trung nhiều hơn vào các hình thức phi tài chính.
Nhưng ở Việt Nam, có thực mới vực được đạo, không có tiền thì không được.
Nhân viên nhà mình còn thụ động lắm, cứ phải gán tiền lương vào thì mới làm.
Đúng vậy! Không thể phủ nhận:
Một trong những động cơ làm việc mạnh mẽ của nhân viên chính là “Tiền”.
Thực tế triển khai OKR cho các doanh nghiệp Việt Nam, tôi nhận được rất nhiều thắc mắc về việc: “Đánh giá nhân viên để gán lương thưởng”.
Điều này chứng tỏ: Mọi người rất quan tâm tới việc đánh giá nhân viên!
Tức là, hệ thống OKR phải đáp ứng được cả 2 tiêu chí:
- Vừa phải tách % hoàn thành OKR ra khỏi tiền lương.
- Đồng thời, vẫn phải đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để gán lương thưởng.
Nếu bạn muốn sử dụng OKR để đánh giá nhân viên, dưới đây, tôi chia sẻ với bạn một giải pháp nhỏ nhỏ (mặc dù nó không phải là giải pháp tốt nhất của tôi). Nhưng nó là một ý tưởng đơn giản, để bạn dễ áp dụng.
Bạn có thể đánh giá OKR theo 2 tiêu chí:
- (1) % Hoàn thành mục tiêu OKR.
- (2) Mức độ thách thức của mục tiêu OKR.
Tiêu chí số (2) tạo ra sự khác biệt, nó khuyến khích nhân viên dám đặt ra những mục tiêu thách thức hơn; Cũng như đảm bảo chính sách tiền lương có sự ghi nhận cho tinh thần dám dấn thân này của họ.
Cuối cùng,
OKR khuyến nghị doanh nghiệp không nên gán tiền lương với % hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Bởi vì 2 lý do chính:
- #1. Vô tình chúng ta cài đặt động cơ “làm việc vì tiền” cho anh em.
- #2. Cách này gieo rắc “nỗi sợ hãi”, khiến nhân viên không dám đặt mục tiêu cao.
Case study:
Dù sao OKR cũng là công cụ quản trị linh hoạt, cùng là một cái búa, mỗi người có thể sử dụng theo những cách khác nhau.
Vì vậy, nếu doanh nghiệp vẫn muốn gán tiền lương vào % hoàn thành mục tiêu OKR, thì có thể sử dụng ma trận đánh giá như tôi trình bày ở trên.
Sức mạnh đầy đủ của OKR là 10 điểm, nếu gán tiền lương vào, nó có thể giảm xuống còn 6 điểm. Nhưng thực dụng với doanh nghiệp, thì 6 điểm cũng tốt rồi nhỉ?
