Lập kế hoạch chiến lược bằng công cụ Hoshin

Dẫn dắt đội ngũ đi đúng hướng.

Hãy tưởng tượng bạn là một phần của đội bay tư nhân di chuyển  từ nhiều nơi khác nhau và cùng đến một đích.

Mỗi phi công có trách nhiệm đi đến đích, nhưng hướng dẫn chính xác cho mỗi phi công không thực tế. Có quá nhiều điểm khởi đầu, quá nhiều sự trì hoãn khác nhau, điều kiện thời tiết bất lợi và sai lệch mà phi công có thể gặp phải trên đường đi.

Vì vậy, tất cả mọi người đều được trang bị thiết bị định vị. Thiết bị định vị này đảm bảo mặc dù mỗi phi công hoạt động độc lập nhưng tất cả đều đi đến cùng một điểm cuối.

Thách thức mà những phi công này phải đối mặt cũng giống như thách thức mà người lao động ở nhiều tổ chức phải đối mặt. Họ cần phải đi đến một điểm chiến lược – tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thiết bị thuận tiện giúp họ đạt được mục tiêu.

Đôi khi các cá nhân, đội nhóm và thậm chí cả các phòng ban có thể đi quá xa mà không nhớ điểm đến cuối cùng là gì!

Phương pháp tiếp cận hệ thống

Đây là lúc cần có một hệ thống giúp các bộ phận khác nhau trong tổ chức phối hợp với nhau và giữ họ đi đúng hướng. Hệ thống đó gọi là “Hoshin Kanri.”

Được phát triển bởi một người Nhật vào những năm 1960 và 70, Hoshin Kanri (còn gọi là Quá trình Hoshin) giúp quản lý công việc nhằm hướng tới sáng kiến chiến lược quan trọng (hoshin). Cách tiếp cận này sắp xếp tất cả các bộ phận của một tổ chức để đạt được mục tiêu quan trọng.

Quá trình Hoshin

Hoshin Kanri là một hệ thống lập kế hoạch chiến lược:

1. Chọn một mục tiêu chính.
2. Liên kết kế hoạch thực hiện ở tất cả các cấp.
3. Thực hiện, đánh giá và cải tiến kế hoạch trên cơ sở liên tục

Chú thích:

Quá trình hoạch định Hoshin dựa theo Chu trình PDCA của Deming. Trên thực tế, PDCA là một công cụ có tầm ảnh hưởng được sử dụng để tạo ra Hoshin Kanri. PDCA là phương pháp chung để cải tiến liên tục, đó chính là thứ mà hoshin nhắm đến. 

Bước 1: (Lên kế hoạch – Plan)

Xác định điều bạn muốn cải thiện

Đây thường là mục tiêu chiến lược quan trọng cần sự thay đổi đáng kể trong cách hoàn thành mọi thứ.

Mẹo:

Thông thường, Hoshin Kanri có liên quan đến kế hoạch và thay đổi ở cấp tổ chức hoặc chiến lược. Tuy nhiên, kế hoạch hoshin cũng có thể được sử dụng trong một nhóm hoặc bộ phận nhằm mang lại những thay đổi quan trọng.

Bước 2: (Lên kế hoạch – Plan)

Thiết lập mục tiêu phụ để đạt được mục tiêu chiến lược

• Những mục tiêu nào của tổ chức (hoặc nhóm/phòng) cần thực hiện trong năm để đạt được mục tiêu chiến lược này?
• Cần kiểm tra những điểm nào để giữ cho mục tiêu đi đúng hướng?
• Bạn có thể kiểm soát ở đâu để đảm bảo mục tiêu thành công?
• Bạn đo lường tiến độ và thành công như thế nào?

Hãy ghi lại những điều này và sử dụng chúng làm cơ sở cho quá trình đánh giá.

Bước 3: (Hành động – Act) Truyền thông kế hoạch

• Truyền thông kế hoạch trong toàn bộ tổ chức.
• Đảm bảo tất cả các cấp đều hiểu được tầm nhìn và mục tiêu.
• Mỗi phòng và đội nhóm đặt ra những mục tiêu riêng liên kết trực tiếp tới mục tiêu chiến lược và mục tiêu phụ mà bạn thiết lập.
• Đảm bảo các nhà quản lý phòng ban, đội nhóm “truyền mục tiêu xuống” để mọi người biết về kế hoạch.
• Giao trách nhiệm rõ ràng cho từng hạng mục trong kế hoạch thực hiện.
• Đảm bảo bạn thỏa thuận tất cả các mục trong kế hoạch với báo cáo và thỏa thuận này cũng được truyền xuống.

Bước 4: (Check – Kiểm tra)

Phát triển hệ thống thu thập thông tin về các tham số kiểm soát và sau đó sử dụng nó để quản lý thay đổi

Những chỉ số chính có đạt được? Nếu không, tại sao?

Thiết lập bảng đánh giá thể hiện:

• Mục tiêu.
• Người đặt ra mục tiêu.
• Khung thời gian.
• Chỉ số hiệu suất.
• Đích nhắm đến.
• Kết quả thực tế.

Sau đó, sử dụng bảng này quản lý sự thay đổi mục tiêu trên cơ sở liên tục.

Bước “kiểm tra” này đảm bảo kế hoạch của bạn đang hoạt động. Chứ không phải chỉ đặt nó trên kệ và bám bụi. Lập kế hoạch Hoshin dựa trên ý tưởng, để đạt được các mục tiêu chiến lược, công ty cần phản ánh và đánh giá liên tục.

Mẹo:

Trên bảng đánh giá, lưu ý sự khác biệt giữa mục tiêu và hiệu suất thực tế. Thông tin này sẽ được sử dụng cho những kế hoạch tiếp theo, bởi vì kế hoạch Hoshin được xây dựng theo thời gian. Kế hoạch bạn tạo ra trong năm nay sẽ được sử dụng làm cơ sở cho kế hoạch năm sau.

Bước 5: (Hành động – Act)

Phân tích kết quả và đưa ra hành động khắc phục ở nơi cần thiết

Nếu có bất kỳ sự khác biệt nào giữa kết quả mong đợi và kết quả thực tế, xác định nguồn gốc những sai lệch đó. Thảo luận và sắp xếp các hoạt động khắc phục cũng như thực hiện chúng.

• Điều gì đúng?
• Điều gì sai?
• Kế hoạch có đáp ứng được thực tế của doanh nghiệp và những vấn đề bạn phải đối mặt?
• Biện pháp có thích hợp?
• Điều gì có thể được thực hiện tốt hơn, hay khác đi?

Giai đoạn này của quá trình đảm bảo hệ thống cải tiến liên tục. Để công ty tiếp tục hướng tới tầm nhìn, đừng chỉ xem lại kế hoạch một năm một lần mà trên cơ sở liên tục xác định công việc hàng ngày nên được thực hiện thế nào.

Với bước đánh giá (hoặc hành động) này, bạn đảm bảo kế hoạch liên tục được phát triển nhằm xem xét đến sự thay đổi của môi trường.

Bước 6: Lặp lại quy trình khi cần thiết

Quá trình này có thể được xoay vòng lặp đi lặp lại để tối đa hóa chất lượng. Nó cũng có thể được sử dụng trong nhiều đơn vị kinh doanh, đơn vị chức năng và đội nhóm đảm bảo chiến lược cụ thể có cùng mục tiêu và cam kết liên tục cải tiến.

Mẹo 1:

Cách tiếp cận kiểm soát chặt chẽ như thế này chỉ phù hợp với những tình huống và ngành nghề nhất định (xem bài viết Quản lý truyền thống và hiện đại – theo lý thuyết của Birkinshaw để biết thêm). Hãy có sự đánh giá tốt nhất khi áp dụng công cụ này vào tình huống của bạn.

Mẹo 2:

Quản lý theo mục tiêu (MBO) của Peter Drucker ảnh hưởng đến việc phát triển Hoshin Kanri. Ý tưởng là về các cấp độ khác nhau của mục tiêu tổ chức, từ quản lý đến người lao động, là một phần cơ bản của kế hoạch hoshin.

Mẹo 3:

Xem bài viết Kim tự tháp mục đích và Thẻ điểm cân bằng để biết thêm về những kỹ thuật truyền tải chiến lược và quản lý việc thực hiện nó.

Những điểm chính

Lập kế hoạch Hoshin tạo ra một quy trình để mọi người trong tổ chức biết được hướng đi chung. Nó được phát triển để tạo ra một quy trình có hệ thống nhằm liên kết mục tiêu ở tất cả các cấp trong tổ chức với tầm nhìn chiến lược, để đạt được chiến lược của tổ chức.

Dựa trên cả Quản lý theo mục tiêu và chu kỳ PDCA, kế hoạch Hoshin là một cách mạnh mẽ để hướng tổ chức đạt được kết quả quan trọng.

Kế hoạch Hoshin không chỉ dành cho những người điều hành phụ trách chiến lược tổ chức mà còn được áp dụng cho những nhà quản lý và lãnh đạo nhóm.