Blog

Phong cách lãnh đạo của CEO Nguyễn Đức Tài – Thế Giới Di Động

“Chiến lược của tôi là giữ người tài với chi phí cao nhất.”

Triết lý nhân sự “Giữ chân nhân tài với chi phí cao nhất”.

“Profit sharing” và bài học chia cá cho thủy thủ đoàn:

Chia sẻ về câu chuyện đổi mới sáng tạo mà mình tự hào nhất tại Thế giới Di động, ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc doanh nghiệp này – cho biết đó là một chính sách gọi là “Chính sách ra biển lớn”, được đưa ra vào năm 2009.

Theo chính sách này, doanh nghiệp giống như một chiếc tàu đánh cá: Người chủ tàu bỏ ra nhiều triệu USD mua tàu và một đoàn thủy thủ hàng trăm người cùng ngồi lên để lèo lái con tàu.

  • “Các bạn hãy hình dung nó như một con tàu đánh cá của Nhật Bản lênh đênh ngoài khơi 3 tháng trời. Khi tàu cập bến với cá đầy boong tàu, cá phải chia sao cho công bằng giữa người bỏ tiền mua tàu và 100 người thủy thủ đoàn 3 tháng trời ròng rã trên biển để đánh bắt cá”, ông Tài chia sẻ tại sự kiện “Văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp” do JCI Hà Nội tổ chức.

“Chính sách ra biển lớn” của Thế giới Di động xuất phát từ sự ghi nhận đó. Bản chất của chính sách này, chính ông Nguyễn Đức Tài sau này mới biết, là “profit sharing” – chia sẻ lợi nhuận giữa nhà đầu tư và nhân viên.

  • “Đó là nét sáng tạo mà đến tận hôm nay tôi cho rằng không có nhiều doanh nghiệp dám theo đuổi. Bởi nếu nhìn vào sự chia sẻ đó thì sẽ thấy số tiền phải chi ra rất khủng khiếp”.
  • “Ví như năm vừa rồi, chúng tôi phát hành cổ phiếu ESOP tỷ lệ 5%. Với một doanh nghiệp tỷ USD thì 5% là 50 triệu USD, tương đương cả ngàn tỷ đồng, để chia sẻ với nhân viên của mình. Đó là sáng tạo quan trọng nhất tạo ra những đột phá trong công ty này”, ông Tài nhìn nhận.

Đừng để quan hệ ông chủ – nhân viên thành quan hệ người mua – kẻ bán!

Rất nhiều lần ông Tài khẳng định chiến lược của ông là giữ người tài với chi phí cao nhất.

Ông cũng hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhìn thấu vấn đề nhân sự. Khi quan hệ giữa ông chủ và nhân viên là quan hệ mua bán – một người mua sức lao động, một người bán sức lao động, thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt.

Kẻ muốn mua rẻ thật thì phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò, và doanh nghiệp đó chỉ toàn một tổ hợp những người giở chiêu trò để mua rẻ và bán đắt cho nhau.

  • “Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành. Chúng ta cùng nhau đồng hành và nếu có thành quả thì chúng ta cùng nhau chia sẻ. Khi đó, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh”, ông Tài nói.
  • “Người lao động là những người thực sự rất nhạy cảm. Họ biết đâu là chiêu trò giữ người, đâu là tấm lòng chia sẻ. Phần lớn nhân sự chỉ chỉ cho bạn chiêu trò để giữ người, còn tấm lòng thì chẳng ai dạy được ai”.

Ông Tài cho biết sáng tạo này đã mang lại giá trị rất lớn cho Thế giới Di động , giúp công ty này tăng trưởng rất nhanh.

Và khi lợi nhuận được chia sẻ công bằng, bất kỳ ai trong công ty có ý định làm gì gây ảnh hưởng đến kết quả hay lợi nhuận thì số đông còn lại sẽ không để yên. Bởi lúc đó, không phải anh đang làm ảnh hưởng đến ông chủ nào đó mà đang làm ảnh hưởng đến tài sản của chính những người lao động trong công ty.

  • “Đó là lý do tại sao Thế giới Di động có được những kết quả khác thường. Điều này những doanh nghiệp khác không dám làm, bởi lợi nhuận chia sẻ ra là quá lớn, nhưng chúng tôi làm”, ông Tài nhấn mạnh.
  • “Nếu bạn không sẵn lòng chia sẻ, hoặc như ông chủ tàu nói Không cần, mấy ông thủy thủ lấy đủ về nuôi vợ con là được rồi, còn bao nhiêu của chủ tàu hết. Như vậy sẽ tiêu hết!”

Triết lý kinh doanh “Không nhìn vào đối thủ cạnh tranh”.

Đây là chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thế giới di động (Mã MWG) chia sẻ tại hội thảo Văn hoá đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp vừa mới diễn ra.

Sáng tạo, dưới cái nhìn của CEO Nguyễn Đức Tài chính là sự sống còn của doanh nghiệp, không sáng tạo là chết. Bởi lẽ, ngành bán lẻ luôn phải rượt đuổi những mục tiêu di động.

  • “Khách hàng luôn bước lên những bậc thang đi lên cao và nếu ngành không đón đầu, thậm chí không đi theo được khách hàng là chết”.

Vì vậy, để đón đầu xu hướng, nhìn nhận nhu cầu thị trường trong năm tiếp theo, định kỳ khoảng tháng 10 hàng năm những người đứng đầu công ty dành 2 – 3 ngày ngồi lại với nhau.

  • “Chúng tôi, 50 con người đứng đầu của tổ chức tập trung lại ở nơi không dính dáng gì đến kinh doanh, vứt điện thoại đi, không giao tiếp với thế giới bên ngoài nữa rồi bắt đầu họp. Những người cấp cao nhất sẽ phác thảo ra bức tranh kinh tế vĩ mô của năm tới. Sau đó, chúng tôi lại chia nhóm nhỏ, mỗi nhóm đưa ra 10 gạch đầu dòng là những hành động lớn từ bức tranh. Cuối cùng, sau 2-3 ngày họp, chúng tôi sẽ có được 1 danh sách với 5 gạch đầu dòng – 5 hướng đi lớn cho tổ chức”, ông Tài cho biết.

Đấy chính là cơ sở để định hướng sáng tạo cho công ty trong năm tiếp theo. Bởi sau đó, mỗi phòng ban sẽ chi tiết các hành động của họ dựa theo hướng hành động lớn này.

Cụ thể, như tại thời điểm nhận ra thị trường đã đến giai đoạn bão hoà, công ty quyết định không gia tăng về số lượng cửa hàng nữa mà tập trung vào chất lượng: không phải là chất lượng sản phẩm mà là việc nâng tầm cảm nhận của khách hàng.

Theo đó, mỗi phòng ban phải lập ra kế hoạch hành động, sáng tạo phục vụ cho mục đích này.

  • “Đó là cách chúng tôi tạo sự khác biệt. Và khi chúng tôi làm như vậy, chúng tôi không quan tâm đến đối thủ xung quanh, trong phân tích của chúng tôi không có một dòng nào nói về đối thủ cả”, CEO Nguyễn Đức Tài khẳng định.

Vì theo ông, nếu ngày nào đó nhìn vào đối thủ nghĩa là “đã đi lạc đường” và nhóm duy nhất cần được nhìn vào chính là khách hàng.

  • “Hãy tập trung vào khách hàng, xem họ đang dịch chuyển như thế nào, cần cái gì. Thêm vào đó là nhìn tình hình vĩ mô diễn biến ra sao”, ông Tài nói.

Phong cách tập trung vào “hành động”:

  • “Không hỏi nguyên nhân, chỉ cần hành động”.

Ông Nguyễn Đức Tài cho biết một văn hoá nữa có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty là “không đi tìm kiếm nguyên nhân”.

  • “Tôi nhớ 5 – 7 năm trước, mỗi lần họp, chúng tôi luôn luôn tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi tại sao. Tại sao khu vực này doanh thu thấp thế, ai chịu trách nhiệm? Kết quả là thu về một rừng nguyên nhân rất logic như là mưa suốt một tuần, trước cửa hàng người ta đào đường… hợp lý đến độ không chối cãi được, nhưng rồi sao, họp xong nặng nề, kết quả lại không thu được gì hơn”, ông Tài chia sẻ.

Chính vì thế, sau đó, công ty quyết định từ này không nói đến nguyên nhân, không tìm cách đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho ai nữa mà tập trung vào việc tìm cách giải quyết vấn đề.

  • “Chúng tôi họp chỉ để làm một cái duy nhất thôi, hành động là gì, làm thế nào để cải thiện. Tất nhiên, để đi đến hành động người ta cần phân tích, nhưng tôi không quan tâm, tôi quan tâm đến hành động cụ thể”, ông chủ Thế giới di động cho biết.

(Sưu tầm)

hướng dẫn okr cho ceo