Tác giả: Jesse Sostrin
Một trong những bước chuyển đổi khó khăn nhất của nhà lãnh đạo là chuyển từ thực hiện sang dẫn dắt. Là một người quản lý mới, bạn có thể thoát khỏi việc nắm giữ công việc. Đồng đội và sếp thậm chí ngưỡng mộ bạn. Nhưng khi trách nhiệm trở nên phức tạp hơn, sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo hiệu quả và một cá nhân đóng góp siêu lớn với cái danh một nhà lãnh đạo, hiển nhiên là đau đớn hơn.
Trong ngắn hạn, bạn có thể chịu đựng việc đến sớm, ở lại muộn và làm việc ngoài những yêu cầu bạn có. Nhưng khi nguồn lực thu hẹp và nhu cầu ngày càng tăng cuối cùng sẽ bắt kịp bạn. Và tại thời điểm đó, việc lãnh đạo của bạn sẽ tác động tới những người khác như thế nào? Giới hạn hiệu suất công việc chỉ tăng lên với điều kiện là mỗi người đều cống hiến hết mình cho ưu tiên công việc mà bạn giao cho họ. Tương tự, quyền lực của bạn sẽ giảm với mọi sáng kiến không cần thiết bạn đưa ra.
Mặc dù có vẻ khó khăn, sự ảnh hưởng tăng lên đòi hỏi bạn phải chấp nhận một nghịch lý không thể tránh khỏi: Bạn cần quan trọng hơn và ít tham gia hơn. Khi biện minh cho hành động giữ công việc của mình, bạn đang mơ hồ với việc chỉ tham gia vào những việc quan trọng. Nhưng cả hai không giống nhau – cũng như bận rộn và năng suất không nhất thiết là một. Sự giam gia của bạn là một sự kết hợp các cơ hội, nhiệm vụ và lựa chọn bạn đưa ra với công việc mình làm. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào những quyết định mạnh mẽ và quyết đoán bạn đưa ra cho nhân viên.
Bề ngoài, lời khuyên này nghe có vẻ bình thường, nó là động lực nhà lãnh đạo nên có. Tuy nhiên, quá nhiều người trong chúng ta đang trong tình trạng căng thẳng quá mức liên tục, điều này thúc đẩy phản ứng “bảo vệ” công việc. Bản năng sống còn này cuối cùng sẽ làm giảm tác động của chúng ta thông qua việc thực hiện, hạn chế ảnh hưởng đến người khác.
Để biết nếu bạn đang ôm đồm quá nhiều, hãy trả lời câu hỏi đơn giản này: Nếu bạn phải nghỉ làm bất ngờ trong một tuần, thì liệu công việc ưu tiên của bạn có đạt được, khi bạn vắng mặt?
Nếu câu trả lời là không hoặc nếu bạn không chắc chắn, có thể bạn đã tham gia hơn mức cần thiết. Để cải thiện tiềm năng lãnh đạo, bạn cần mở rộng sự hiện diện của mình, qua hành động của người khác. Bất kể phương pháp giao việc của bạn là gì, dưới đây là 4 chiến lược mà tôi đã thấy hiệu quả với các nhà lãnh đạo ở các cấp.
Bắt đầu với lý do của bạn.
Khi mọi người thiếu hiểu biết tại sao điều gì đó quan trọng và làm thế nào để phù hợp với nó, họ sẽ không quan tâm lắm. Nhưng nếu bạn cho họ thấy bối cảnh về mối đe dọa, chúng phù hợp với bức tranh toàn cảnh thế nào và điều gì độc đáo ở cơ hội này,bạn có thể tăng được mức độ liên quan cá nhân và tỷ lệ tham gia. Thay vì chỉ đưa ra lý do kinh doanh, hãy chia sẻ lý do của bạn. Bạn không thể khuyến khích ai đó quan tâm một điều gì đó, khi mà bạn không thể diễn tả lý do tại sao nó quan trọng với bạn, từ đó bước thiết yếu này tạo cho bạn sự hợp tác hiệu quả. Nếu để mọi người tự kết luận về những điều bạn yêu cầu họ làm và tại sao. Nguy cơ sai lệch là cao nhất trong cuộc trò chuyện đầu tiên, vì vậy hãy chắc chắn bạn nêu rõ lý do ngay từ đầu.
Truyền cảm hứng cho cam kết của họ.
Mọi người phấn khích với những việc khả thi, nhưng họ chỉ cam kết khi họ hiểu rõ vai trò của mình trong việc biến nó thành hiện thực. Một khi bạn đã xác định công việc, làm rõ phạm vi đóng góp của mọi người và đảm bảo nó phù hợp với năng lực của họ, truyền thông một cách cẩn thận bất kỳ và tất cả các mong đợi bổ sung với sự hiểu biết đầy đủ. Điều này rất quan trọng khi bạn có một kết quả chính xác hoặc phương pháp luận trong tâm trí. Họ không thể đọc được tâm trí bạn, vì vậy nếu sản phẩm cuối cùng cần sự tỉ mỉ, hãy rõ ràng khi yêu cầu. Khi đã được xác lập rõ ràng, xác nhận cách giải thích của họ (mặt đối mặt hoặc ít nhất là qua giọng nói, tránh sự sai lệch qua email). “Nhưng tôi đã nói với họ là tôi muốn nó được thực hiện như thế nào!” Sẽ không phải là lý do khiến quả bóng rơi xuống; nó sẽ chỉ đơn giản là bằng chứng cho thấy bạn không xác nhận sự hiểu biết của họ và truyền cảm hứng cho cam kết của họ.
Tương tác ở mức hợp lý.
Điều cần thiết là duy trì sự tham gia, nhưng mức độ cũng là một vấn đề. Bạn nên duy trì mức độ tương tác đủ để bạn có thể phân bổ sự hỗ trợ và trách nhiệm giải trình. Tuy nhiên, rủi ro xuất hiện khi kết hợp không đúng: Tham gia quá mức và bạn có thể hoặc vô tình quản lý vi mô những người xung quanh; quá buông lỏng và bạn có thể bỏ lỡ những khoảnh khắc quan trọng, nơi cần có một nhận xét hay một phần phản hồi quan trọng. Để xác định mức độ tham gia, chỉ cần hỏi mọi người mức độ phù hợp dựa trên phong cách của họ là gì. Điều này không chỉ làm rõ tần số của các điểm tiếp xúc hữu ích mà còn cho họ quyền tự chủ trong việc.
Thực hành nói “có”, “không”, và “có, nếu.”
Đây là nghệ thuật và khoa học lựa chọn. Các nhà đầu tư thành công không đầu tư tiền vào mọi cơ hội mà họ đi theo, vì vậy chúng ta nên sáng suốt với thời gian mình có. Bắt đầu bằng cách đánh giá cẩn thận mọi nhu cầu xuất hiện theo cách của bạn và sắp xếp các yêu cầu theo đóng góp có giá trị cao nhất mà bạn có kỹ năng làm nhất. Với những yêu cầu thu hút được tài năng này, bạn nói có và dành thời gian và sự chú ý tham gia mật thiết. Nhưng với những yêu cầu không phù hợp, bạn nói có, nếu … và ngay lập tức xác định người khác trực tiếp hoàn thành mục tiêu. Bạn vẫn có thể tư vấn, thúc đẩy và dẫn dắt – nhưng bạn chỉ như chất xúc tác, chứ không phải là cơ bắp thực hiện. Cách tiếp cận sáng suốt này có thể là ủy thác một số nhiệm vụ cho người khác, đàm phán giảm mức độ đóng góp trực tiếp của bạn hoặc chỉ nói không trong khi đưa ra kế hoạch kinh doanh, giải thích nỗ lực và sự chú ý của bạn sẽ có tác động lớn hơn ở nơi khác.
Để minh họa cho những chiến lược này, hãy xem xét Anika. Từ “không” không có trong từ điển của cô và kết quả là cô tham gia vào mọi ưu tiên của nhóm. Khi nhu cầu tiếp tục tăng, Anika không còn có thể tin tưởng vào mọi thứ. Nhưng kể từ khi cô mở rộng lãnh thổ của mình, các sáng kiến khác nhau bắt đầu trì trệ. Khi các thành viên trong nhóm đứng nhàn nhã chờ đợi cô tư vấn, xem xét hoặc phê duyệt các mục khác nhau, sự thất vọng của họ tăng lên. Anika thấy mình mệt mỏi, trong khi lại phải đối mặt với việc mất mát lòng tin từ đội nhóm.
Bước đầu tiên cho Anika là thách thức định nghĩa về trách nhiệm lãnh đạo của cô. Cho đến thời điểm này, cô xác định trách nhiệm cốt lõi của mình như sau: “Tôi là người phụ trách công việc này.” Khi cô suy ngẫm về điều này, cô nhận ra đó là tư duy của người làm việc, điều đó làm giảm tác động tiềm năng của cô. Bằng chứng là trong những tháng gần đây, các đồng nghiệp của cô đã tham gia vào các cuộc đối thoại chiến lược và có cơ hội phát triển kinh doanh với các nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng Anika không có năng lượng hoặc không gian cho những điều này, đã bị loại ra khỏi cơ hội chứng minh bản thân.
Cô nhận ra, sự tập trung vào việc thực hiện công việc, không chỉ giữ cô khỏi bức tranh lớn mà còn là nguồn gốc của sự thất vọng trong đội ngũ nhân viên. Mặc dù không thoải mái nhưng cô muốn bắt đầu cho họ thêm nhiêu sợi dây. Khi Anika xem xét nghĩa vụ của mình là phát triển người khác – nâng cao tay nghề, cung cấp kinh nghiệm lãnh đạo hữu hình,… – cô đã xác định lại vai trò lãnh đạo của mình, tránh tham gia và không cần thiết: “Tôi dẫn dắt mọi người, các ưu tiên và dự án – theo đó – và công việc sẽ được thực hiện bởi những người phù hợp, đúng nhiệm vụ”.
Với tầm nhìn mới mẻ này, bước tiếp theo cô đánh giá lại danh mục đầu tư. Cô xem xét lịch trình của mình trong 2 tuần trước và 2 tuần tiếp, sau đó tính thời gian cho mỗi nỗ lực (ví dụ các cuộc họp, các buổi làm việc và các cuộc gọi hội nghị). Sau khi kết thúc việc tính toán thời gian, cô xếp hạng mỗi mục theo thang điểm 10, đánh giá mức độ quan trọng của sáng kiến này với sự thành công chung của nhóm.
2 cột này nhanh chóng cho thấy một vài điểm không phù hợp, nơi Anika đã dành quá nhiều thời gian và sức lực cho các ưu tiên không nằm trong top 5. Đây là những ứng cử viên để giao việc, vì vậy bước tiếp theo là xem xét kết hợp các kỹ năng và nhu cầu phát triển độc đáo của từng thành viên trong nhóm, giao việc đúng người có trách nhiệm hơn. Một số sáng kiến có thể được giải quyết hoàn toàn, trong khi số khác có thể được chia nhỏ thành các phần nhỏ hơn, liên quan tới những người khác mà không chuyển giao đầy đủ trách nhiệm.
Với điều này, cô dành 15-20 phút chuẩn bị cho mỗi cuộc trò chuyện. Cô động não các cách chia sẻ lý do cho sự thay đổi, cũng như cách cô có thể truyền cảm hứng cho sự cam kết của họ. Với 8 thành viên trong nhóm, đây là một khoản đầu tư đáng kể về thời gian với một lịch trình đã quá tải, nhưng Anika nhận ra nó như một chi phí ngắn hạn tạo ra lợi ích lâu dài.
Trong một khoảng thời gian ngắn, Anika trở nên ít tham gia hơn vào các chi tiết, nhưng cô vẫn rất cần thiết cho mục đích và động lực của mỗi sáng kiến quan trọng. Nói khác đi, ảnh hưởng của cô vẫn luôn có, nhưng nút thắt cổ chai đã biến mất.
Cuối cùng, với năng lượng và khả năng bổ sung mà cô tạo ra cho bản thân, Anika lo lắng rằng xu hướng nhún nhường của cô để chấp nhận có thể nhanh chóng xóa đi những lợi ích. Vì vậy, di chuyển về phía trước, cô cam kết áp dụng chiến lược nói có, không, hoặc có, nếu để tránh làm suy giảm tác động của cô, khi tham gia vào những lĩnh vực không phù hợp với mong muốn phát triển và thương hiệu cá nhân của mình. Và để đảm bảo một quan điểm khách quan, Anika đã yêu cầu một đồng nghiệp đóng vai trò như một người phản biện, khi các yếu tố không rõ ràng và câu trả lời đúng không hiển nhiên.
Lưu ý đến bốn chiến lược này, tìm ra sai lầm như Anika đã làm và trở nên thông thạo trong việc trao quyền cho người khác, giúp bạn xây dựng năng lực và đạt được công việc thông qua sự đóng góp của người khác. Với động lực này, bạn có thể tập trung vào tiềm năng thứ hai của sự cộng tác có chủ ý: thúc đẩy mỗi nhiệm vụ được ủy thác như một cơ hội phát triển cho người khác. Sau đó, theo thời gian, họ cũng có thể trở nên quan trọng và ít tham gia hơn.
