Thay đổi triệt để nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Nam đang điều hành một công ty nước giải khát. Thu nhập và lợi nhuận của công ty liên tục giảm trong năm qua.
Anh nghiên cứu các khoản chi phí chính lớn và lo ngại rằng có thể phải áp dụng “kích thước phù hợp” cho dây chuyền lắp ráp (nói cách khác, sa thải công nhân) để giảm chi phí.
Hiện nay, có 6 trạm cần sự giám sát của con người. Dây chuyền lắp ráp chạy tốt nhưng Nam có thể mua công nghệ mới để loại bỏ sự cần thiết phải theo dõi tại 3 trạm, nghĩa là anh có thể giảm 9 công nhân trong lực lượng lao động của mình (3 ca một ngày). Vì vậy, Nam mua các thiết bị mới và sa thải 9 công nhân.
Năm sau đó, lợi nhuận của Nam thậm chí còn tồi tệ hơn. Chuyện gì đã xảy ra? Công nghệ được cho là giúp làm giảm chi phí nhưng không giúp ích gì cho lợi nhuận! Vì vậy, anh tìm kiếm những cơ hội tiết kiệm chi phí khác và các cách để hoàn thành công việc hiệu quả hơn.
Bạn có nghĩ Nam có thể giải quyết vấn đề của mình?
Có thể không. Tại sao? Bởi vì anh ấy đang tìm kiếm những cách hiệu quả hơn để làm những việc giống nhau. Điều này chỉ giải quyết một mặt của vấn đề. Mặt khác liên quan đến việc xác định xem liệu những điều anh ấy đang làm là thực sự cần thiết hay làm đúng cách.
Nếu Nam điều tra thiết kế chai khác nhau, anh ta có thể giải quyết vấn đề này và chuẩn sẵn sàng vận chuyển trong nửa thời gian và anh ta sẽ phân phối chai mà khách hàng thực sự thích.
Nếu Nam đã nghĩ đến việc làm thế nào để thiết kế lại quá trình sản xuất, thay vì dây chuyền sản xuất hoạt động ra sao, thì anh đã có thể khám phá ra cách tốt hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tiết kiệm tiền.
Mục lục
Một loại giải pháp khác
Năm 1990, Michael Hammer, cựu giáo sư của MIT, xuất bản một bài báo trên Harvard Business Review mô tả cách tiếp cận quản lý này. Nó được gọi là:
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR) và trở nên rất phổ biến.
Hammer đã định nghĩa BPR là “việc suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại căn bản quy trình kinh doanh để đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu suất, như chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng”.
Ngay sau bài báo của Hammer,
- Một số chuyên gia quản lý (ví dụ Peter Drucker và Tom Peters) đã ủng hộ việc chuyển đổi kinh doanh như một cách để đạt được những cải tiến to lớn thông qua nhiều phương pháp đo lường hiệu suất.
- Những công ty tư vấn lớn nhanh chóng bắt đầu bán chiến lược quản lý mới này cho khách hàng của họ.
Vào giữa những năm 1990, các nhà quản lý doanh nghiệp ở khắp mọi nơi đều nói về BPR. Tập trung vào khách hàng rất hấp dẫn – lợi nhuận của nhiều công ty đang phải chịu sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu.
Ngay sau đó, nhiều người tự động kết nối BPR với mức thu hẹp quy mô bởi nhiều doanh nghiệp đang tìm cách sử dụng các nguồn lực của họ hiệu quả hơn.
Điều gì khiến BPR trở nên độc nhất?
Sự khác biệt chính giữa tái cấu trúc quy trình kinh doanh và những chiến lược cải tiến kinh doanh khác, như Quản lý chất lượng toàn diện và Just in time là: BPR = đổi mới quy trình.
BPR không phải là quá trình cải tiến chậm chạp và ổn định mà là những thay đổi sâu sắc, kịch tính trong khuôn khổ và văn hoá doanh nghiệp. Thay vì cải thiện những điều đã có, BPR bắt đầu ngay từ đầu và xây dựng một quá trình hoàn toàn mới.
Dưới đây là một số yếu tố thể hiện sự khác biệt giữa cải tiến liên tục với sự đổi mới của BPR:
| Nhân tố | Mô hình cải tiến liên tục | Mô hình đổi mới |
| Mức độ thay đổi | Những bước nhỏ, gia tăng | Gốc rễ, cao |
| Điểm bắt đầu | Những quy trình hiện tại | Làm sạch, bắt đầu từ cái mới |
| Tần suất thay đổi | Liên tục (có thể là một lần) | Một lần |
| Sự tham gia | Từ dưới lên | Từ trên xuống |
| Phạm vi điển hình | Hẹp, trong chức năng | Rộng, chéo chức năng |
Như bạn có thể thấy, BPR là gốc rễ của mọi cách, nó tạo ra những thay đổi lớn trong nhiều tổ chức. Thông thường, nhà quản lý bắt đầu BPR vì sự thay đổi công nghệ có thể tạo ra những cách làm khác biệt đáng kể và hiệu quả hơn. Thay đổi CNTT không phải lúc nào cũng cần thiết đối với BPR, tuy nhiên chúng có xu hướng song hành cùng nhau.
Chú thích:
Quá trình kinh doanh là tập hợp những hoạt động liên kết, hợp lý mà (1) có thể đi qua nhiều khu vực chức năng, (2) có sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng và (3) kết thúc với kết quả mong muốn cho khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài. Quy trình kinh doanh có thể là sản xuất, dịch vụ khách hàng, hoàn thành đơn đặt hàng hoặc phát triển một sản phẩm mới.
BPR tập trung vào việc những yếu tố kinh doanh chủ chốt được kết nối ra sao, chúng hoạt động với nhau hay chống lại nhau thế nào, tùy thuộc vào cấu trúc của mối quan hệ. Để có kết quả tốt nhất, cấu trúc, con người, công nghệ, chiến lược và những nguồn lực khác của công ty phải kết hợp cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức. Tìm hiểu thêm về mối quan hệ giữa các cấu trúc tổ chức khác nhau qua Khung 7 S của McKinsey, Mô hình Kim cương của Leavitt và Mô hình thay đổi Burke-Litwin.
Phương pháp BPR cơ bản
Các bước để tái cấu trúc quy trình kinh doanh hoàn chỉnh được nêu ở dưới. Ngoài ra, phương pháp chính xác của BPR bị ảnh hưởng đáng kể bởi những tổ chức cụ thể và quy trình được kiểm tra.
Tuy nhiên, một số yếu tố chính phổ biến của bất kỳ kế hoạch BPR nào bao gồm:
- Xác định dự án (giới hạn và phạm vi).
- Xác định tầm nhìn cho việc thiết kế lại.
- Tạo kế hoạch hoặc mô hình thiết kế lại.
- Hoàn thành phân tích chi phí và lợi ích.
- Xây dựng kế hoạch chi tiết để thực hiện.
- Thiết lập phương pháp đo lường hiệu suất để đánh giá.
BPR hiện nay
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh hiên nay vẫn được thảo luận nhưng không thường xuyên như trước đây. Do bản chất của BPR có thể dẫn đến nhiều vấn đề và BPR có một số kết quả tiêu cực – sa thải lớn, điều chỉnh những thay đổi căn bản đối với văn hoá doanh nghiệp và chỉ thành công ở mức độ trung bình. Hầu hết những dự án của BPR đều thất bại để đạt đến kết quả dự kiến vì kỳ vọng không thực tế, nguồn lực không đầy đủ, mất cam kết về quản lý (vì mất quá nhiều thời gian) và chống lại sự thay đổi.
Cách tiếp cận nhẹ nhàng hơn giờ đây lại phổ biến hơn. Thay vì những thay đổi đáng kể trong quy trình, bạn sẽ thấy sự đổi mới thông qua những chiến lược cải tiến liên tục.
Nhiều giám đốc điều hành tránh cách tiếp cận BPR vì sợ gây ra rối loạn trong công ty. Điều này thật không may, bởi vì BPR cung cấp một cơ hội tuyệt vời để hành động mạnh mẽ và dứt khoát để biến đổi công ty. Đừng chỉ tìm cách để làm những điều tương tự tốt hơn, bởi vì bạn có thể tiếp tục phạm “sai lầm”. Thay vào đó hãy tập trung vào làm những việc làm khác nhau – và tốt hơn.
Những điểm chính
Tái cơ cấu quy trình kinh doanh, chuyển đổi doanh nghiệp, đổi mới quy trình kinh doanh – tất cả đều là những tên gọi khác nhau của cùng một chiến lược cơ bản: tạo ra những thay đổi cơ bản đối với quy trình kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm chi phí và làm việc hiệu quả hơn. Trong những năm 1990, nhiều tổ chức đã thử nghiệm cách tiếp cận này tạo ra lợi nhuận khi đối mặt với cạnh tranh toàn cầu gia tăng.
Một số công ty có phương pháp đúng và cam kết với kế hoạch nên được hưởng lợi rất nhiều từ những quy trình kinh doanh mới. Nhưng một số tổ chức không làm đúng và bị ảnh hưởng rất nhiều bởi vì BPR không phải lúc nào cũng xem xét bản chất độc đáo của con người, sự phản đối do những thay đổi to lớn …
Chiến lược vẫn tồn tại. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch và thực hiện nó có xu hướng diễn ra từ từ và ít triệt để hơn ý tưởng ban đầu.
Nếu bạn nghĩ rằng BPR phù hợp với tổ chức của mình, bạn cần trả lời những câu hỏi sau:
- Công ty của bạn có sẵn sàng và chịu đựng được ảnh hưởng mà BPR có thể gây ra?
- Nhóm quản lý hàng đầu của bạn có tham gia trực tiếp và cam kết hoàn thành dự án? Chi phí dừng quá trình ở giữa khá cao, vì vậy hãy đảm bảo bạn biết mình đang bắt đầu từ đâu.
- Bạn đã sẵn sàng để sa thải những nhân viên không thể thay đổi?
