Blog

Sự an toàn về tâm lý có tạo nên hiệu suất cao cho đội nhóm của bạn?

Tác giả: Laura Delizonna
 
Paul Santagata, nhà điều hành cấp cao của Google nói rằng: “Không có một đội nhóm nào đạt hiệu suất cao mà không có lòng tin”. Kết quả nghiên cứu kéo dài hai năm của nhóm nghiên cứu về hiệu suất nhóm, cho thấy các nhóm có thành tích cao nhất có một điểm chung, đó là: “sự an toàn về tâm lý”, với niềm tin rằng bạn sẽ không bị trừng phạt khi phạm sai lầm. Các nghiên cứu cho thấy an toàn về mặt tâm lý cho phép bạn chấp nhận rủi ro vừa phải, sáng tạo trong giải pháp và dũng cảm nói lên suy nghĩ của mình mà không sợ hãi – đây chính là những kiểu hành vi dẫn tới đột phá trong thị trường.
Quá trình tiến hóa cổ đại giải thích tại sao sự an toàn về tâm lý vừa mong manh, vừa là yếu tố sống còn cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Bộ não của bạn xử lý sức ép từ sếp và từ sự cạnh tranh của đồng nghiệp như một mối đe dọa một mất một còn. Tức là bạn sẽ “chiến đấu” hoặc “bỏ chạy”. Phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy này có thể cứu chúng ta trong các tình huống tử vong; Nhưng nó sẽ cản trở tư duy chiến lược và sáng tạo cần thiết trong môi trường làm việc hiện tại.
Thành công của thế kỷ 21 phụ thuộc vào một hệ thống tư duy khác – mô hình xây dựng cảm xúc tích cực, cho phép chúng ta giải quyết các vấn đề phức tạp và thúc đẩy mối quan hệ hợp tác, thay vì cạnh tranh một mất một còn. Barbara Fredrickson, thuộc Đại học Carolina, phát hiện ra rằng những cảm xúc tích cực như lòng tin, sự tò mò và cảm hứng sẽ giúp bạn mở rộng tâm trí và thể chất. Chúng ta trở nên cởi mở, kiên cường, có động lực và kiên trì hơn khi cảm thấy an toàn. Sự hài hước gia tăng, cũng như việc tìm kiếm giải pháp và tư duy sáng tạo được mở rộng.

Khi nơi làm việc trở nên thách thức, nhưng không có sự đe dọa, các đội nhóm có thể duy trì mô hình hợp tác và xây dựng. Mức oxytocin trong não chúng ta tăng lên, tạo ra sự tin tưởng và hành vi tạo lòng tin. Đây là một nhân tố rất lớn trong sự thành công của nhóm, như chuyên gia Santagata đã chứng thực: “Trong môi trường đòi hỏi sự phát triển nhanh của Google, thành công của chúng ta phụ thuộc vào khả năng chấp nhận rủi ro và dễ bị tổn thương trước đồng nghiệp”. Vậy làm thế nào bạn có thể tăng sự an toàn về mặt tâm lý cho đội nhóm? Hãy thử ứng dụng các bước mà Santagata đã thực hiện:

1. Tiếp cận xung đột theo hướng cộng tác, thay vì đối đầu.

Chúng ta ghét bị thua hơn là thích chiến thắng. Santagata thấy rằng thành công thật sự là một kết quả có lợi cho cả hai bên, vì vậy khi xung đột xảy ra, ông tránh gây ra phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy bằng cách hỏi mọi người: “Làm thế nào chúng ta đạt được kết quả mong muốn, cùng nhau?”

2. Xây dựng nguyên tắc giao tiếp với sự tôn trọng và quyền tự chủ cá nhân.

Nếu các thành viên nhận thức được những nhu cầu sâu sắc này một cách tự nhiên, họ sẽ tạo ra niềm tin để thúc đẩy ngôn ngữ và hành vi tích cực. Santagata nhắc nhở đội nhóm ông rằng, ngay cả trong cuộc đàm phán gây tranh cãi nhất, đối phương cũng giống như họ đều muốn đạt được sự vui vẻ. Ông dẫn dắt mọi người qua một suy nghĩ được gọi là “Just Like Me”, nó yêu cầu bạn xem xét:

  • Người này có niềm tin, quan điểm và ý kiến, giống như tôi.
  • Người này có những hy vọng, lo lắng và điểm yếu, giống như tôi.
  • Người này có bạn bè, gia đình và có lẽ những đứa trẻ yêu họ, giống như tôi.
  • Người này muốn cảm thấy được tôn trọng và có năng lực, cũng giống như tôi.
  • Người này mong muốn được bình an, vui vẻ và hạnh phúc, giống như tôi.

3. Dự đoán phản ứng của người khác.

Suy nghĩ trước xem người nghe sẽ phản ứng thế nào với thông điệp của bạn, giúp đảm bảo nội dụng bạn đưa ra được lắng nghe.
Khéo léo đối đầu với các cuộc đối thoại khó khăn bằng cách chuẩn bị cho các phản ứng có thể xảy ra.
Ví dụ, bạn có thể cần thu thập các bằng chứng cụ thể để chống lại sự phòng thủ khi thảo luận các vấn đề nóng. Santagata tự hỏi: “Nếu tôi đưa ra quan điểm theo cách này, sự phản đối có thể có là gì? Và tôi sẽ phản ứng thế nào với những phản đối này?” Ông nói: “Tôi luôn thử nhìn nhận cuộc thảo luận từ quan điểm của bên thứ 3, tìm ra điểm yếu trong quan điểm của tôi và khuyến khích tôi suy nghĩ lại lập luận của chính mình”.
Cụ thể, ông hỏi:

  • Quan điểm chính của tôi là gì?
  • 3 cách mà người nghe có thể phản ứng là gì?
  • Tôi sẽ phản ứng với từng kịch bản thế nào?

4. Thay thế việc đổi lỗi bằng sự tò mò.

Nghiên cứu của John Gottman tại Đại học Washington cho thấy, lời trách móc và chỉ trích sẽ tạo ra xung đột, dẫn đến sự phòng thủ. Vì vậy hãy thay thế việc đổ lỗi bằng sự tò mò. Nếu bạn tin rằng mình biết điều người khác đang nghĩ, thì bạn chưa sẵn sàng cho cuộc trò chuyện. Thay vào đó, áp dụng một tư duy cởi mở và tò mò về suy nghĩ của người khác. Dưới đây là cách:

  • Tuyên bố hành vi của người khác như là một quan sát khách quan và sử dụng ngôn ngữ trung lập. Ví dụ: “Trong hai tháng qua có sự sụt giảm đáng kể việc bạn tham gia trong các cuộc họp và tiến trình dự án dường như đang chậm lại.”
  • Thu hút họ vào một cuộc thăm dò. Ví dụ: “Có lẽ chúng ta có thể cùng khám phá xem vấn đề là gì?”
  • Hỏi về các giải pháp. Những người tạo ra vấn đề thường nắm giữ chìa khóa giải quyết nó. Đó là lý do tại sao một kết quả tích cực thường phụ thuộc vào sự tham gia của họ. Hãy hỏi trực tiếp, “Bạn nghĩ cần làm gì ở đây?” Hoặc “Kịch bản lý tưởng của bạn là gì?” Một câu hỏi khác dẫn đến các giải pháp là: “Tôi có thể hỗ trợ bạn thế nào?”

5. Yêu cầu phản hồi.

Yêu cầu thông tin phản hồi về cách bạn gửi thông điệp cho đối phương, làm sáng tỏ các điểm mù trong kỹ năng truyền thông và làm tăng lòng tin vào các nhà lãnh đạo. Santagata thường kết thúc các cuộc đối thoại khó khăn với những câu hỏi sau:

  • Điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả khi tôi trao đổi về việc này?
  • Bạn cảm thấy thế nào khi nghe thông điệp này?
  • Làm thế nào tôi trình bày nó hiệu quả hơn?

Ví dụ, Santagata đã hỏi về phần trình bày của mình sau khi phản hồi với người quản lý cấp dưới của mình. Người quản lý của ông trả lời, “Nó như thể một cú đấm mạnh vào bụng, nhưng ông đã đưa ra bằng chứng hợp lý và làm tôi muốn nghe nhiều hơn. Ông cũng khao khát thảo luận về những thách thức tôi gặp phải để dẫn đến các giải pháp. “

6. Đo lường mức độ an toàn tâm lý.

Santagata định kỳ hỏi nhóm của mình về mức độ an toàn của họ và điều gì có thể làm tăng cảm giác an toàn cho họ? Ngoài ra, nhóm ông thường xuyên có các cuộc khảo sát về an toàn tâm lý và động lực nhóm khác.
Nếu bạn tạo ra cảm giác an toàn về mặt tâm lý cho nhóm ngay từ bây giờ, bạn có thể thấy mức độ tham gia cao hơn, động lực tăng lên khi giải quyết các vấn đề khó khăn, nhiều cơ hội học tập và phát triển hơn và hiệu suất tốt hơn cho đội nhóm.

hướng dẫn okr cho ceo