Một nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo là đánh giá cơ hội, phân tích rủi ro và phân bổ nguồn lực. Sau đó, câu hỏi liên tục cần được đặt ra trong suốt quá trình là: “Chúng ta có đang tạo ra giá trị và thu đủ lợi nhuận từ việc đầu tư cho mục đích này không?”
Chiến lược của Jack Welch cho General Electric: Phải là số 1 hoặc số 2
Khi Jack Welch trở thành CEO của General Electric (GE) vào năm 1981, ông đã dẫn dắt GE trở thành “doanh nghiệp cạnh tranh nhất trên thế giới.” Bên cạnh đó, trong tập đoàn, GE cũng sở hữu những công ty con hoạt động không hiệu quả, đứng trên bờ vực phá sản.
Lúc này, cha đẻ của quản trị hiện đại, Peter Drucker, đặt ra một câu hỏi cốt tử cho Jack Welch: “Nếu GE không sở hữu những công ty này, thì anh có mua lại chúng để sáp nhập vào GE không? Và, nếu câu trả lời là không, anh sẽ làm gì với nó?”
“Ah” Jack Welch thốt lên. Sau đó, ông đưa ra triết lý kinh doanh (mà sau này trở thành huyền thoại) rằng: “Mỗi một công ty thuộc GE phải là – hoặc sẽ trở thành – số 1 hoặc số 2 trong ngành kinh doanh tương ứng của nó, nếu không chúng ta phải có kế hoạch thoái vốn khỏi công ty đó hoàn toàn.”
Welch lập luận rằng, công ty đứng số 3, 4, 5, hoặc 6 phải gánh hậu quả nhiều nhất trong các cuộc khủng hoảng hoặc chu kỳ suy thoái. Ngược lại, doanh nghiệp đứng ở vị trí số 1 hoặc số 2 có thể bảo vệ thị phần bằng cách giá cả hoặc phát triển sản phẩm mới. Cách tiếp cận này của Welch đã khắc phục sự nổi lên của các sản phẩm độc quyền trong nhiều ngành kinh doanh.
Việc triển khai chiến lược này dẫn đến việc tái cơ cấu rộng lớn của GE. Jack Welch đã bán hoặc đóng cửa hàng chục công ty thành viên. Trong thập kỷ tiếp theo, ông tiếp tục cắt giảm một trong bốn hoạt động chính tại GE.
Đến năm 2000, GE gần như đã thống trị tại hầu hết các thị trường kinh doanh trên toàn cầu.
Phương pháp “Tái chiến lược” của bậc thầy quản trị Peter Drucker
Giải thích phương pháp tái-chiến-lược này, Drucker đã viết trong cuốn sách “xã hội tư bản” (1993):
Bất kỳ tổ chức nào – luôn yêu cầu 3 bước giống nhau:
- Bước 1: Từ bỏ những thứ không hiệu quả, những thứ không hoạt động; những thứ không còn hữu dụng và không còn khả năng đóng góp;
- Bước 2: Tập trung vào những thứ hoạt động, những thứ tạo ra kết quả, những thứ cải thiện năng lực của tổ chức; và
- Bước 3: Phân tích một nửa thành công, một nửa thất bại. Một vòng quay đòi hỏi phải từ bỏ bất cứ điều gì không hiệu quả và làm nhiều hơn những thứ hiệu quả.
Drucker tiếp tục phát triển “sự từ bỏ” như là nền tảng cho chiến lược “tái chiến lược” được đề cập trong cuốn sách 5 câu hỏi quan trọng nhất của ông (2015):
Để từ bỏ bất cứ điều gì, bạn luôn luôn gặp phải sự chống đối cay đắng. Mọi người trong bất kỳ tổ chức nào cũng luôn gắn liền với sự lỗi thời – những thứ đáng lẽ phải hoạt động nhưng lại không, những thứ đã từng có hiệu quả và không còn nữa. Cho đến khi chúng được “từ bỏ”. Việc từ bỏ bất cứ điều gì là rất khó khăn, nhưng lại chỉ chỉ gói gọn trong một câu đơn giản. Sự tái sinh có thể bắt đầu khi người chết được chôn cất; 6 tháng sau, mọi người sẽ tự hỏi, “Tại sao chúng ta phải mất quá lâu để từ bỏ?”
Những điểm chính
Đừng làm hoặc tiếp tục làm điều gì đó – chỉ vì nó là truyền thống hoặc thói quen cũ. Tăng cường “từ bỏ” và điều chỉnh sự tập trung vào kết quả bạn muốn đạt được. Đơn giản là hãy đầu tư nguồn lực quý giá vào nơi sản sinh ra giá trị và lợi nhuận.
