Tác giả: Tomas Chamorro-Premuzic và Lewis Garrad
Nhiều người nghĩ tới cam kết của nhân viên là một ý tưởng tương đối mới, nhưng các nhà khoa học đã nghiên cứu nó trong nhiều năm. William Kahn lần đầu tiên giới thiệu thuật ngữ này vào năm 1990, xác định nó là “mức độ nhận thức về tâm lý của nhân viên với vai trò công việc của họ”. Ông nhận thấy rằng các tổ chức có xu hướng bỏ qua những ảnh hưởng mà trải nghiệm hàng ngày đem lại động lực làm việc cho mọi người, thay vào đó tập trung vào tài năng, kỹ năng và chuyên môn của họ. Mặc dù những phẩm chất đó quan trọng, nhưng chúng không đủ để giải thích trải nghiệm nhân viên có nơi làm việc.
Ví dụ, hai người có kỹ năng và bối cảnh tương tự có thể làm việc cho cùng một công ty, trong cùng một nhóm và có những vai trò rất giống nhau – một trong số họ có thể hoàn toàn đam mê và thỏa mãn, trong khi người kia chán nản và xa lánh. Kết quả là, một người làm việc tốt hơn, ở lại lâu hơn trong tổ chức và có ảnh hưởng tích cực đến những nhân viên khác, trong khi người kia kém hơn, có ảnh hưởng tiêu cực tới người khác và bỏ cuộc. Sự khác biệt giữa 2 trạng thái (và con người) này là do sự cam kết.
Theo cách này, nghiên cứu cho thấy cam kết nhiều hơn vào các hình thức khác nhau có xu hướng dự đoán một loạt kết quả tích cực của tổ chức, chẳng hạn như hiệu suất công việc cá nhân, hiệu quả của nhóm và mức độ hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, cam kết thấp hơn đã được liên kết với một loạt các kết quả có vấn đề, chẳng hạn như tỷ lệ nghỉ việc, vắng mặt và căng thẳng tăng lên. Mặc dù lợi ích của việc cam kết lớn, nhưng ước tính toàn cầu cho thấy hầu hết nhân viên không cam kết hoàn toàn vào công việc – đặc biệt ở các nền kinh tế phát triển, nơi kỳ vọng của nhân viên là cao nhất. Riêng ở Mỹ, điều này làm giảm năng suất khoảng 500 tỷ đô la mỗi năm.
Một trong những nguyên nhân chính dẫn tới việc nhân viên không cam kết là do khả năng lãnh đạo tồi tệ, điều này dự kiến chiếm đến 30% mức độ tham gia. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường không nhận thức được điều này, bởi phản hồi tiêu cực với cấp trên rất hiếm. Thật vậy, nhân viên cảm thấy liệu họ có thể thành thật và công khai chỉ trích sếp mình mà không phải chịu hậu quả nào. Ngay cả việc nói với sếp rằng bạn không tham gia vào cuộc trò chuyện khó chịu, nhưng thay vào đó – bạn không nói bất cứ điều gì tồi tệ hơn cho tất cả mọi người.
Để giải quyết vấn đề này, dưới đây là bốn cách giúp bạn truyền đạt sự không hài lòng trong công việc, với hy vọng người quản lý có thể (và sẵn sàng) giúp đỡ:
- “Tôi cần sự giúp đỡ của bạn để đạt hết tiềm năng”.
Nó làm nổi bật sự khác biệt giữa hiệu suất tối đa, điều bạn có thể làm và hiệu suất điển hình, điều bạn thường làm. Khi mọi người có động lực cao, cả hai đều rất giống nhau. Nhưng với tỷ lệ buông bỏ cao, với hầu hết mọi người, hiệu suất điển hình chỉ là một phần nhỏ so với khả năng họ có thể làm. Sử dụng dòng này sẽ nhắc nhở sếp bạn rằng cam kết của nhân viên không phải là một quan niệm triết học hay siêu hình. Ngược lại, có một ROI rõ ràng về cam kết, là gắn kết tiềm năng của con người với hiệu suất thực tế của họ.
- “Tôi cần một thách thức mới.”
Dòng này cho thấy tầm quan trọng của việc học hỏi như một động lực thúc đẩy cam kết, sự tham gia. Khi mọi người được đặt trong vai trò giúp họ nắm vững kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề thách thức, họ cảm thấy có giá trị và thảo mãn hơn. Ngược lại, việc đưa nhân viên vào chế độ tự động lái sẽ biến công việc của họ thành sự nhàm chán, vô nghĩa và khiến họ cảm thấy vô dụng. Thật không may, nhân viên và các nhà quản lý đều có xu hướng tối ưu hóa công việc cho hiệu quả và làm cho mọi thứ trở nên đáng tin cậy và có thể dự đoán được càng tốt. Đối với nhân viên, điều này giải phóng nguồn lực tinh thần và giảm bớt lo lắng; rõ ràng có những lợi ích thiết thực khi có một công việc dễ dàng. Với các nhà quản lý, đó là một cách giúp họ giảm rủi ro hiệu suất cho nhân viên, đảm bảo họ làm được những điều được mong đợi hiệu quả nhất có thể. Đây cũng là lý do tại sao việc tìm ra một vai trò chỉ thúc đẩy điểm mạnh của bạn không hiệu quả lâu dài. Khi mọi thứ trở nên dễ dàng, bạn sẽ tìm ra những thách thức và cơ hội học tập mới để phát triển?
- “Tôi không chắc liệu vai trò này có phù hợp với tôi hay không.”
Dòng này tập trung vào một yếu tố quan trọng quyết định cam kết, sự tham gia và quay trở lại là hiệu quả công việc, cụ thể là sự phù hợp với người làm việc. Theo quan niệm này, mọi người sẽ hài lòng và hoạt động tốt hơn khi vai trò của họ phù hợp với giá trị, sở thích, phong cách và khả năng của họ. Nếu cách tiếp cận này giúp bạn có cuộc trò chuyện với người quản lý về sở thích và động lực thúc đẩy bạn, nó giúp họ suy nghĩ lại nơi phù hợp nhất với bạn. Cuộc trò chuyện này cũng sẽ cho bạn một cơ hội mô tả các khía cạnh trong công việc hiện tại khiến bạn hài lòng hơn, với hy vọng có thể tăng những hoạt động này và tránh những hoạt động bạn không thích. Theo đó, nghiên cứu cho thấy những người có đủ lòng tin với quản lý tạo ra công việc theo cách này có xu hướng tìm công việc có ý nghĩa và hấp dẫn hơn.
- “Tôi thấy kiệt sức – bạn có thể giúp tôi?”
Dòng cuối cùng này là một lời nhắc nhở nhẹ nhàng rằng các nhà quản lý phần lớn chịu trách nhiệm về mức độ động lực của nhân viên và đội nhóm. Hơn nữa, ngay cả khi các nhà quản lý thuê những người có động lực, họ không thể mong đợi điều này duy trì mọi lúc. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy có một hiệu ứng “tuần trăng mật” phổ biến với sự tham gia, nơi mà hầu hết mọi người khá vui mừng về công việc trong năm đầu tiên. Các nhà quản lý có thẩm quyền sẽ cố gắng hiểu điều gì khiến cho nhân viên gắn bó và điều gì khiến họ tụt lại để phát triển vai trò của họ hợp lý và mang ý nghĩa hơn. Và khi ý nghĩa không đủ, luôn có các ưu đãi truyền thống – bao gồm cả phần thưởng tài chính, công nhận, thăng tiến và sự linh hoạt.
Để rõ ràng, không có phương pháp tiếp cận nào đảm bảo hiệu quả, vì một vài lý do.
- Thứ nhất, các nhà quản lý có thể trục xuất họ hoặc đổ lỗi cho nhân viên vì những vấn đề của họ.
- Thứ hai, ngay cả khi các nhà quản lý quan tâm đến việc giúp đỡ, họ có thể không thể; một số công việc khó, các lựa chọn thay thế có thể bị giới hạn và bối cảnh tổ chức rộng hơn có vấn đề.
- Thứ ba, ngay cả khi những cách tiếp cận này dường như không gây nguy hiểm, nhất là khi họ thừa nhận rằng cam kết cũng là trách nhiệm của nhân viên, một số nhà quản lý có thể bị xúc phạm bởi những lời chỉ trích hoặc phản hồi tiêu cực.
Nếu bạn nghĩ rằng quản lý của mình có phản ứng tiêu cực hoặc không sẵn sàng hoặc không thể giúp đỡ, đừng đi vào cuộc trò chuyện này mà không có sẵn Kế hoạch B, cho dù đó là một đề nghị việc làm đã có trong tay hay sự hiểu biết mà bạn có thể cần tiếp tục. Trong khi mọi người hiếm khi bị sa thải vì không cam kết, không tham gia (trừ khi họ có hành động tồi tệ), việc nêu ra vấn đề này có thể gây hại cho danh tiếng của bạn với người quản lý. Nhưng những rủi ro khi làm một công việc mà bạn không cam kết cuối cùng thậm chí còn tồi tệ hơn
