Nhân viên thường không thoải mái với sự thay đổi, vì rất nhiều lý do dễ hiểu. Sự thay đổi thường dẫn nhân viên tới hành vi chống lại hoặc phản đối nó.

Đó là lý do tại sao bạn cần hiểu cảm giác của nhân viên khi có sự thay đổi diễn ra. Từ đó, bạn có thể hướng dẫn họ đi qua thay đổi và nhờ đó – cuối cùng – họ có thể chấp nhận và hỗ trợ sự thay đổi trong doanh nghiệp.

Mô hình Thay đổi hành vi của Bridges

Năm 1991, William Bridges xuất bản mô hình thay đổi hành vi trong cuốn sách “Managing Transitions”.

Sức mạnh của mô hình này là tập trung vào quá trình chuyển đổi, thay vì sự thay đổi. Sự khác biệt giữa “chuyển đổi” và “thay đổi” là rất quan trọng.

• Thay đổi là điều gì đó xảy ra, ngay cả khi nhân viên không đồng ý với nó.
• Chuyển đổi, mặt khác, là những gì xảy ra trong tâm trí nhân viên khi họ đi qua sự thay đổi.

Thay đổi có thể xảy ra rất nhanh, trong khi quá trình chuyển đổi thường diễn ra chậm hơn.

Mô hình làm nổi bật 3 giai đoạn của quá trình chuyển đổi, mà nhân viên trải qua, khi họ trải nghiệm sự thay đổi. Chúng là:

• Giai đoạn 1: Kết thúc, Mất mát và Bỏ đi.
• Giai đoạn 2: Trung lập.
• Giai đoạn 3: Khởi đầu mới.

Bridges nói rằng mỗi nhân viên sẽ đi qua từng giai đoạn theo tốc độ riêng của họ. Ví dụ, những người cảm thấy thoải mái với sự thay đổi – có thể sẽ tiến lên giai đoạn 3 nhanh chóng, trong khi những người khác lại nán lại ở giai đoạn 1 hoặc 2.

Hãy xem xét từng giai đoạn một cách chi tiết hơn.

Giai đoạn 1: Kết thúc, Mất mát, và Bỏ đi

Nhân viên bước vào giai đoạn 1, khi bạn lần đầu trình bày về sự thay đổi với họ. Giai đoạn này thường được đánh dấu với sự phản đối và biến động về cảm xúc, bởi vì nhân viên đang bị buộc phải buông bỏ cái gì đó, mà họ cảm thấy thoải mái.

Ở giai đoạn 1, nhân viên có thể trải nghiệm những cảm xúc này:

• Nỗi sợ.
• Từ chối.
• Sự phẫn nộ.
• Nỗi buồn.
• Mất phương hướng.
• Thất vọng.
• Tính không chắc chắn.
• Một cảm giác mất mát.

Nhân viên phải chấp nhận rằng, một cái gì đó sẽ kết thúc, trước khi họ bắt đầu chấp nhận điều gì mới. Nếu bạn không thừa nhận những cảm xúc này, bạn sẽ gặp phải sự phản kháng trong suốt quá trình thay đổi.

Hướng dẫn nhân viên vượt qua giai đoạn 1:

• Điều quan trọng là phải chấp nhận sự phản đối của nhân viên và hiểu được cảm xúc của họ. Cho nhân viên thời gian, để họ chấp nhận thay đổi và buông bỏ.
• Hãy tạo cơ hội để mọi người nói về cảm xúc của họ. Trong những cuộc trò chuyện này, đảm bảo bạn lắng nghe đồng cảm và giao tiếp cởi mở về những điều sẽ xảy ra.
• Nhấn mạnh xem nhân viên có thể áp dụng các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức của họ ra sao khi thực hiện thay đổi.
• Giải thích làm thế nào bạn cung cấp cho họ những điều họ cần (ví dụ như đào tạo và nguồn lực), để làm việc hiệu quả trong môi trường mới.

Nhân viên thường sợ những thứ họ không hiểu, vì vậy bạn càng giáo dục họ về một tương lai tích cực, càng truyền đạt rõ kiến thức và kỹ năng của họ là một phần thiết yếu để đạt được tương lai đó, thì nhân viên sẽ càng nhanh bước sang giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 2: Khu vực Trung lập

Trong giai đoạn này, những nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi thường cảm thấy không chắc chắn và thiếu kiên nhẫn. Tùy thuộc vào mức độ bạn quản lý sự thay đổi, họ cũng có thể trải nghiệm khối lượng công việc cao hơn, trước khi họ quen với hệ thống mới và cách làm việc mới.

Hãy nghĩ đến giai đoạn 2 như cầu nối giữa cũ và mới. Theo một vài cách, nhân viên vẫn gắn bó với cãi cũ, trong khi họ cũng cố gắng thích nghi với cái mới.

Ở giai đoạn này, nhân viên có thể trải qua:

• Sự bất mãn với sáng kiến thay đổi.
• Tinh thần thấp và năng suất thấp.
• Lo lắng về vai trò, tình trạng của mình
• Chủ nghĩa hoài nghi về sáng kiến thay đổi.

Mặc dù vậy, giai đoạn này cũng có thể là một trong những sáng tạo, đổi mới tuyệt vời. Đây là thời điểm tuyệt vời để khuyến khích mọi người thử cách suy nghĩ và làm việc mới.

Hướng dẫn nhân viên vượt qua giai đoạn 2:

• Hướng dẫn của bạn là vô cùng quan trọng, khi mọi người đi qua thời kỳ trung lập. Đây là khoảng thời gian không thoải mái, vì nó có thể chưa đạt được hiệu quả và có vẻ như tiến bộ rất ít.
• Bởi vì mọi người cảm thấy bị mất mát, hãy cho họ một định hướng vững chắc. Nhắc nhở nhân viên về mục tiêu chung và khuyến khích nhân viên nói về những gì họ cảm thấy.
• Gặp gỡ thường xuyên với nhân viên, cung cấp phản hồi về hoạt động của họ, đặc biệt là các hoạt động liên quan đến sự thay đổi.
• Điều quan trọng là phải thiết lập mục tiêu ngắn hạn trong giai đoạn này, từ đó, mọi người có thể trải nghiệm một số chiến thắng nhanh. Điều này giúp cải thiện động cơ, cũng như cho nhân viên nhận thức tích cực về các nỗ lực thay đổi.

Ngoài ra, làm những việc bạn có thể, để tăng tinh thần và tiếp tục nhắc nhở mọi người về sự đóng góp của họ tới thành công của sự thay đổi. Nếu được yêu cầu, bạn cũng nên giúp mọi người quản lý khối lượng công việc của họ, bằng cách giảm bớt một số loại công việc hoặc bằng cách đưa thêm nguồn lực.

Giai đoạn 3: Khởi đầu mới

Giai đoạn cuối cùng là thời điểm chấp nhận. Nhân viên bắt đầu nắm lấy sáng kiến thay đổi. Họ xây dựng các kỹ năng cần thiết để làm việc thành công theo cách mới. Nhân viên bắt đầu thấy được những thành công ban đầu từ nỗ lực của mình.

Ở giai đoạn 3, nhân viên có thể trải nghiệm:

• Năng lượng cao.
• Cởi mở trong học hỏi.
• Thay đổi cam kết đối với nhóm hoặc vai trò của họ.

Hướng dẫn nhân viên đi qua giai đoạn 3:

Khi nhân viên bắt đầu áp dụng thay đổi, điều quan trọng là bạn giúp họ duy trì nó. Sử dụng các phương pháp như Quản lý theo Mục tiêu, để liên kết mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu dài hạn của tổ chức. Và thường xuyên nêu bật những câu chuyện về thành công mang lại bởi sự thay đổi này.

Dành thời gian ăn mừng sự thay đổi đã trải qua và khen thưởng cho đội nhóm xứng đáng. Tuy nhiên, không nên quá tự mãn – hãy nhớ, không phải tất cả nhân viên đều đạt đến giai đoạn 3 cùng một lúc. Và cũng nhớ rằng mọi người có thể trượt trở lại các giai đoạn trước, nếu họ nghĩ rằng sự thay đổi không hiệu quả.

Mẹo:

Không nên thiếu kiên nhẫn hoặc cố gắng đẩy mọi người đi đến giai đoạn 3. Thay vào đó, hãy làm những gì bạn có thể để hướng dẫn họ một cách tích cực và nhạy cảm đi qua quá trình thay đổi.

Mặc dù mô hình có thể giúp bạn hướng dẫn mọi người thay đổi hiệu quả hơn; Nhưng nó không phải là một công cụ thay thế cho các công cụ quản lý sự thay đổi khác như: Mô hình 8 bước của Kotter và mô hình quản lý thay đổi của Burke-Litwin. Hãy sử dụng mô hình của Bridges cùng với các công cụ này.

Những điểm chính

Mô hình thay đổi hành vi của William Bridges làm nổi bật sự khác biệt giữa thay đổi và chuyển đổi. Thay đổi xảy ra với mọi nhân viên. Chuyển đổi, mặt khác, là những gì xảy ra trong tâm trí của nhân viên, khi họ đi qua sự thay đổi.

Bạn có thể sử dụng mô hình để hiểu được cảm xúc của nhân viên khi hướng dẫn họ đi qua sự thay đổi. Nó có 3 giai đoạn riêng biệt:

• Giai đoạn 1: Kết thúc, Mất mát và Bỏ đi
• Giai đoạn 2: Trung lập
• Giai đoạn 3: Khởi đầu mới.

Mặc dù mô hình rất hữu ích khi thực hiện thay đổi, nhưng nó không phải là một công cụ thay thế cho các phương pháp quản lý thay đổi khác. Hãy kết hợp sử dụng trong các dự án thay đổi của bạn!