Tác giả: Priscilla Claman
Khi tôi học lớp bảy, một cô gái mới vào lớp. Hãy gọi cô ấy là Selena. Cô ấy đến từ một thành phố lớn và cô biết mọi thứ – mặc gì, lời bài hát, cách nói chuyện với giao viện. Thậm chí, còn có thể nói tiếng Pháp. Một số bạn cùng lớp rất ngưỡng mộ cô, trong khi người khác lại bực mình. Nhưng tôi nghĩ, mình cần cạnh tranh với cô ấy. Phải mất một vài tháng, tôi mới nhận ra mình không thể cạnh tranh với “know-it-all”. Khi tôi bắt kịp, Selena đứng đầu. Và sau đó, sau khi ở trong lớp học một thời gian, cô ấy đã cảm thấy thoải mái và giảm bớt thái độ của mình, bỏ lại tôi trông như biết mọi điều trong lớp.
Mặc dù không có ai để lại ấn tượng lớn cho tôi như Selena, tôi đã gặp nhiều người nghĩ mình biết mọi thứ trong nhiều năm làm bên HR. Nhiều người trong số họ, như Selena, là người mới với hoàn cảnh của họ. Một số được mua lại trong một vụ sáp nhập; những người khác được thuê vì có kỹ năng, kinh nghiệm mới cho đội nhóm. Điều đầu tiên họ thường nói, “Khi ở Big Company, chúng tôi đã làm theo cách này,” không nhận ra rằng các đồng nghiệp mới của họ không quan tâm tới việc họ làm thế nào tại Big Company.
Những người này không chắc về tình trạng của mình trong nhóm và họ đang cố gắng thiết lập vị trí của mình. Một nhân viên mới của HR nói với tôi rằng cô ấy biết mọi thứ về outplacement và tôi không, bởi cô ấy đã sa thải nhiều người hơn tôi. Lần này tôi đã không đứng lên thách thức. Thay vào đó, tôi đã cố gắng làm cho cô ấy cảm thấy thoải mái trong vị trí mới của mình và khi bắt đầu làm việc, cô ấy đã giảm bớt hành vi biết mọi thứ. Nếu “know-it-all” là mới với tổ chức, trước tiên bạn có thể thử cách tiếp cận đó.
Tuy nhiên không phải lúc nào họ cũng là người mới. Một số trở thành know-it-all vì thành công của họ. Những người này khó xử lý hơn, đặc biệt nếu họ là cấp trên của bạn. Họ tin rằng vì những lời tuyên bố của mình, họ thực sự biết tất cả. Và vì thành công của họ, họ có quyền nói với người khác làm thế nào để làm việc, với chi tiết nhỏ nhất. Làm thế nào làm việc với một người “biết mọi thứ”, không quan trọng họ ở cấp bậc nào.
Nếu bạn quản lý hoặc cố vấn một người “biết mọi thứ”. Bạn có nghĩa vụ cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Hãy cho họ biết thái độ của họ đang có ảnh hưởng tiêu cực đến sự nghiệp của chính họ. Đảm bảo phản hồi cụ thể với những điều bạn quan sát, đảm bảo thông tin đáng tin cậy.
Nếu đó là một đồng nghiệp. Bạn quyết định có nên nói điều gì đó. Xem xét mối quan hệ của bạn: Nếu thân thiện và thoải mái với nhau, sẽ tốt hơn nếu có một cuộc trò chuyện. Bắt đầu bằng cách yêu cầu sự cho phép: “Tôi có thể nói với bạn về một điều gì đó?” Điều đó giúp cuộc trò chuyện bắt đầu đúng cách. Sau đó nói về những quan sát trực tiếp của bạn, chú trọng vào chuyên môn của đồng nghiệp bạn và hậu quả của việc phô trương nó: “Tất cả chúng ta đều biết bạn là một chuyên gia trong lĩnh vực này, nhưng khi bạn trả lời ngay, Nancy và Jorge ngay lập tức đã im lặng, họ đã không có cơ hội suy nghĩ hay đưa ra câu trả lời của mình. Bạn có nhận thấy điều đó? ”
Không phải là ý tốt nếu thử điều này với một đồng nghiệp mà bạn không biết rõ hoặc không có mối quan hệ tốt với nhau. Nó có thể dễ dàng bị xem như hành động của một người “biết mọi thứl”. Chờ cho đến khi bạn thiết lập mối quan hệ tin cậy hoặc thử một số kỹ thuật hiệu quả dưới đây với sếp, người “biết mọi thứ”.
Nếu đây là sếp bạn. Hãy cẩn thận. Dưới đây là một số quy tắc giúp bạn trong trường hợp xấu nhất:
Quy tắc số 1: Nếu vấn đề không quan trọng, hãy để nó thế. Để “know-it-all” tiếp tục và có thể gây phiền nhiễu và gây phiền nhiễu, nhưng tiết kiệm được thế mạnh khi bạn cần nó.
Quy tắc số 2: Nếu “know-it-all” sai và điều quan trọng là thuyết phục họ xem xét một ý kiến khác. Hãy thử những kỹ thuật này:
- Hỏi “Bạn đã bao giờ …?” Câu hỏi này thúc đẩy “know-it-all” đưa một trải nghiệm thành công ở phía bên kia của vấn đề. Ví dụ: “Bạn đã bao giờ quyết định đánh giá một trong những nhà cung cấp truyền thống? Bạn đã làm gì?”. Hỏi “nếu thì” cũng có thể giúp “know-it-all” xem xét những điều khác nhau:” Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đặt hợp đồng này để chào giá? Bạn có nghĩ rằng chúng ta có thể nhận được một thỏa thuận tốt hơn, ngay cả từ nhà cung cấp hiện tại?”
- Trì hoãn dữ liệu. Bạn có thể nói, “Có vẻ như là một quyết định tốt, nhưng hãy để tôi xác nhận điều đó. Hãy gặp nhau vào tuần tới và trong thời gian chờ tôi sẽ thu thập một số dữ liệu xem mọi người nhìn nhận chất lượng dịch vụ của họ thế nào?
- Hãy tìm kiếm rủi ro. Ở đây, bạn có thể nói, “Có một số rủi ro thực sự. Chúng tôi muốn chắc chắn rằng sản phẩm không có lỗi nghiêm trọng gây ra bởi nhà cung cấp này. Chúng tôi có thể phải chịu trách nhiệm. Làm thế nào tôi kiểm tra với luật sư và quản lý rủi ro? “
Quy tắc số 3: Ví dụ, “Ha-yoon muốn tôi kiểm tra với các luật sư về những rủi ro của hợp đồng này và chúng tôi đã quyết định …” Đừng loại trừ vai trò của bạn trong tình huống này.
Và hãy nhớ – dù know-it-all là đồng nghiệp hay sếp, đừng bao giờ và đừng bao giờ cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ không thay đổi hành vi của một người hiểu biết.
