Ai đang ở trên xe buýt?
Theo huyền thoại Jim Collins, thì đây là câu hỏi quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo phải tự hỏi chính mình.
Hãy coi công ty là một chiếc xe buýt:
- Chọn đúng hành khách lên xe – chính là chìa khóa thành công.
- Thậm chí, về dài hạn, điều này còn quan trọng hơn cả chiến lược kinh doanh.
Bạn trả lời câu hỏi này như thế nào? Và bạn sẽ làm gì, nếu chọn nhầm hành khách lên xe?
Kevin Rees, Chủ tịch HĐQT của một công ty dịch thuật tại New York, đã có một đội hành khách tuyệt vời trên chiếc xe buýt của ông. Rees thành lập công ty Language Works vào năm 1993, bằng cách tuyển dụng bạn bè và người quen. Ông cho biết:
- “Tôi tìm kiếm bất kỳ ai mà tôi có thể thuyết phục họ làm việc lâu dài với tôi. Tôi là một doanh nhân tự lực, có ít thành tích và từng thiếu vốn”.
Nhưng khi Language Works phát triển trở thành công ty có trị giá 10 triệu đô la, với tổng số nhân viên lên tới 45 người, lúc này Rees bắt đầu lo lắng.
Từ năm 2001 – 2006, sáu thành viên gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập đã bị buộc phải thôi việc hoặc xin nghỉ. Những cuộc chia tay này cũng là lời kết cho nhiều mối tình bằng hữu tốt đẹp giữa ông và nhân viên. Rees cho rằng: Đây là những cú sốc tâm lý lớn mà ông và công ty phải đối mặt.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới việc một nhân viên trụ cột, một ngôi sao trong công ty, từ lâu đã không còn thích hợp với vị trí anh ta đang đảm nhiệm nữa. Một “siêu” nhân viên bán hàng từng được đề bạt lên làm trưởng nhóm bán hàng có thể trở thành một nhà quản lý tồi tệ.
Một nhân viên đa năng, việc gì cũng có thể làm được, nhưng lại không thể phát triển trong một chuyên môn cụ thể. Và những nhân viên trưởng thành trong một môi trường năng động, lại không thể thích nghi với môi trường buộc phải tuân theo các quy định và quy trình chặt chẽ của một công ty lớn hơn.
Theo một nghiên cứu gần đây của Chirstopher Collins, thì quản lý nhân sự chính là một trong ba vấn đề hàng đầu, có thể khiến bạn thao thức lúc nửa đêm. Thực tế, có rất nhiều doanh nhân là những tài năng về mặt chuyên môn, nhưng họ lại cảm thấy thách thức khi phải quản lý nhân tài.
Việc Rees cho nghỉ việc và để những nhân viên kỳ cựu ra đi không phải luôn là câu trả lời chuẩn xác nhất. Với tư cách là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn có nghĩa vụ với công ty và với nhân viên trong việc:
- Tìm ra chính xác nguyên nhân: Tại sao một nhân viên nào đó không còn phù hợp với vị trí mà anh ta đang đảm nhận nữa?
- Sau đó, bạn phải quyết định liệu sự không còn phù hợp (với công việc của anh ta) có thể được sửa chữa hay là không?
Bạn có thể kinh ngạc, khi nhân viên cởi mở chia sẻ về cảm giác của họ nếu được làm công việc phù hợp và khi họ phải làm những công việc không phù hợp.
Dưới đây là 5 chiến lược “lắp ghép” nhân viên với công việc, để đảm bảo sự phát triển của công ty và luôn tuân thủ quy tắc: “Đúng người, đúng việc.”
Mục lục
4 câu hỏi “đúng người, đúng việc”
Năm 1990, khi Vickie Pullins và Jackie Frazier sáng lập công ty nghiên cứu khiếm khuyết về ngôn ngữ LinguaCare tại Hurricance, họ đã rất tự tin rằng, hai người có thể làm việc rất tốt với nhau. Họ là những người bạn cùng học đại học, quen biết nhau gần 20 năm qua. Nhưng khi công ty phát triển hơn, hai người bắt đầu cảm thấy quá tải.
Bốn câu hỏi nhằm xác định mức độ phù hợp của một cá nhân với công việc anh ta đang làm, đó là:
- Anh làm tốt việc gì?
- Anh làm không tốt việc gì?
- Anh yêu công việc ở điểm nào?
- Anh thực sự không thích công việc ở điểm nào?
Pullins và Frazier nhanh chóng tuyển một trợ lý hành chính để gánh vác một phần công việc giấy tờ đang đè nặng lên vai họ. Pullins giờ đây chỉ tập trung vào chiến lược dài hạn, còn Frazier đảm nhiệm các vấn đề nhân sự và quản lý.
Hai người đã làm việc hiệu quả hơn rất nhiều sau chỉnh đốn này. Họ quyết định mở rộng phương pháp “đúng người, đúng việc” ra phạm vi toàn công ty trị giá 1,3 triệu đô la của mình.
Kết quả của bốn câu hỏi đơn giản trên như một liều thuốc, giúp công ty chấn chỉnh lại nhân sự, bằng cách ghép đúng người – vào đúng việc. Ví dụ như:
Kristy Stower, đang làm việc tại một trung tâm phục hồi chức năng, đã không thực hiện được mục tiêu của cô là 5 giờ làm việc với bệnh nhân mỗi ngày.
Sau khi sử dụng 4 câu hỏi, Pullins và Frazier khám phá ra rằng Stowers có kỹ năng tổ chức tốt và có khả năng quản lý các dự án lớn. Vì vậy, khi công ty ký hợp đồng với một trung tâm y tế lớn, Pullins và Frazier đã giao cho cô quản lý những nhân khác.
Tại đây, Stowers đã có “đất” để thể hiện khả năng, thậm chí cô còn đi tiên phong đề xướng một số máy chiếu chụp hiện đại.
Pullins cho biết: “Cô ấy đã trở thành một lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Chúng tôi đã rất kinh ngạc trước những gì cô ấy làm được”. Stowers cũng cảm thấy rất hài lòng.
Pullins cho biết thêm hiện tại công ty đang có kế hoạch đánh giá lại đội ngũ nhân viên một cách thường xuyên. “Cứ hai năm một lần, chúng tôi phải đặt câu hỏi liệu chúng tôi có đang lắp ghép đúng tài năng và sở thích của nhân viên hay không?”.
Nếu nhạy cảm, hãy sử dụng chiến lược “bên thứ ba”
Pullins và Frazier cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với các nhân viên của họ. Nhưng đôi khi cũng cần một bên thứ ba dẫn chuyện, đặc biệt là khi bạn hoài nghi rằng, nhân viên sẽ bị miễn cưỡng tham gia thảo luận về khuyết điểm của bản thân hoặc của những người khác.
Dan Kopman biết rằng ông cần sự giúp đỡ của một bên thứ ba.
Kopman là CEO của nhà máy ủ bia Saint Louis (Mỹ), ông đồng thời cũng điều hành hai nhà hàng với 90 nhân viên làm việc toàn thời gian và 60 công nhân làm việc bán thời gian.
Doanh thu của Saint Louis tăng gấp đôi kể từ năm 2003, lên tới mức khoảng 8,5 triệu đô la. Nhưng công ty đang gặp phải một số những vấn đề nhức nhối ngày càng trầm trọng hơn:
- Trong khoảng một năm, có 6 nhân viên đã phàn nàn về những sự thay đổi kế hoạch ở phút chót thường xuyên,
- Một số khách hàng thì bực bội vì thời gian xử lý đơn đặt hàng chậm trễ.
“Mọi thứ hoạt động tốt khi chúng tôi sản xuất 10 nghìn thùng bia một năm, nhưng khi công ty đạt mức kỷ lục 20 nghìn thùng một năm, thì chúng tôi cần phải tổ chức tốt hơn”, Kopman cho biết.
Một phần của vấn đề, nằm ở ngay người đứng đầu của bộ phận sản xuất, ông Jim Ottolini. Bởi vì, một mình ông gánh vác quá nhiều việc.
Kopman nói vui rằng: “Jim có bằng văn chương tiếng Pháp, vì vậy khi quản lý bộ phận sản xuất, ông đã thể hiện đúng bản chất con người mình”.
Nhưng sau khi tham gia vào công ty năm 1992, Jim đã học hỏi nhanh chóng, giám sát công việc xây dựng trang thiết bị ủ men mới từ năm 2001 tới năm 2003, và trong thời gian đó ông đã tham gia học đại học từ xa để nâng cao kiến thức kỹ thuật.
Kopman cố gắng giúp Jim giao phó công việc hiệu quả hơn trong hai năm ông theo học đại học, nhưng trên thực tế Jim vẫn “ôm” mọi việc và Kopman thì không muốn thành lập thêm một tầng quản lý nữa.
Mùa thu năm ngoái, Kopman kêu gọi sự giúp đỡ của Marvis Meyers, một chuyên gia tư vấn. Meyers dành vài ngày để phỏng vấn các nhân viên nhà máy bia, bao gồm cả Jim. Bà tạo cơ hội để mọi người nói lên những suy nghĩ của mình và họ cảm thấy thoải mái khi nói với bà, một phần bởi vì bà là người bên ngoài công ty.
Trong suốt các cuộc trò chuyện, tất cả nhân viên đều đồng ý rằng Jim cần phải chia sẻ, giao phó công việc nhiều hơn. Ngoài ra, không giống như Kopman, không nhân viên nào có vấn đề với việc thiết lập thêm một tầng quản lý nữa. Họ nói rằng họ không ngại ngần gì, nếu có một ai đó tđược cân nhắc lên làm trợ lý cho Jim.
Và Kopman đã tạo thêm hai vị trí nữa, cả hai đều phải báo cáo công việc cho Jim. Một người giám sát kế hoạch sản xuất; người kia quản lý quá trình đóng gói hàng hóa. Đội sản xuất đều nhất trí trong việc lựa chọn người được cân nhắc lên những vị trí này.
“Chúng tôi không muốn phá vỡ mối quan hệ gắn kết trong nhóm bằng một cấu trúc quản lý cứng nhắc. Nhưng chúng tôi thấy rằng sự thay đổi không gây ảnh hưởng tới nhóm như những gì chúng tôi từng lo sợ. Chúng tôi đang sản xuất và xuất nhiều bia hơn với ít lỗi hơn. Tôi đã thấy ánh sáng ở cuối đường hầm”.
Đối với các “Công thần”, hãy là nhà thông thái
Đôi khi không phải là công ty tạo ra sự thay đổi, mà chính là thị trường. Đó là khi Leon Marrano II tiếp quản từ cha mình – công ty Bronx trị giá 50 triệu đô la với 27 nhân viên tại New York.
Marrano cho biết, trong quá khứ những nhà thầu lớn như ông, đã từng phải kiểm soát mọi mặt của công việc, kể cả việc thuê các nhà thầu phụ. Nhưng bây giờ, cách làm việc đã thay đổi. Ví dụ: các thông tin tài chính, từng được bảo vệ cẩn mật, giờ đây được chia sẻ cởi mở với các chuyên viên thiết kế.
Anthony Bochichio là một nhân viên đã gắn bó với công ty từ năm 1960. Ông được đào tạo trong nền giáo dục cũ, cách thức làm việc cũ, bao gồm cả việc giữ bí mật thông tin tài chính.
Vì vậy, Marrano đã cho Bochichio biết rằng mọi người đã thay đổi cách thức làm việc, và ông vẫn đánh giá cao kinh nghiệm của Bochichio và muốn ông tiếp tục gắn bó với công ty.
Sau đó Marrano bắt đầu đưa Bochichio tới các buổi họp, gặp gỡ các kiến trúc sư và các nhà thiết kế để ông làm quen với những quy tắc mới của trò chơi. Cùng nhau, Marrano và Bochichio đã có những đóng góp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn đảm bảo được chất lượng.
Bochichio cho biết ông luôn có mối quan hệ tốt đẹp với Marrano, nhưng mọi thứ giờ đây thậm chí còn tốt hơn và cởi mở hơn. Các khách hàng không những đánh giá cao chuyên môn, kinh nghiệm của Bochichio mà còn khâm phục hơn khi ông thích nghi được với cách thức làm việc mới.
Cuối cùng, dù đau thương, bạn vẫn phải ra quyết định
Không phải nhà lãnh đạo nào cũng thành công như câu chuyện của Marson. Đôi khi, bạn phải đối mặt với một số quyết định hết sức khó khăn.
Kenny Sayes, giám đốc công ty cung cấp trang thiết bị văn phòng Sayes, không biết rằng mình đang có vấn đề với các nhân viên, cho tới khi các khách hàng bắt đầu phàn nàn. Một số khách hàng đã gửi yêu cầu sửa chữa máy photocopy, nhưng họ không nhận được bất kỳ hồi âm nào từ phía công ty.
Sau khi nghiên cứu kỹ cách thức hoạt động của công ty, Sayes thấy vấn đề lớn nhất là nguồn tiền mặt. Ông cũng nhanh chóng nhận thấy một số hóa đơn thuộc trách nhiệm của Daniel Littleton không được hoàn thành.
Năm 2007, sau khi doanh thu của công ty đạt mốc 7 triệu đô la với 34 nhân viên (tăng 25%), ông đã quyết định thăng chức cho Littleton.
Littleton phụ trách việc kết nối máy photocopy của khách hàng với máy tính của họ; nhưng giờ đây ông cử một số kỹ sư tới gặp khách hàng và đảm nhiệm việc thanh toán hóa đơn. Khi khách hàng bắt đầu phàn nàn, Sayes yêu cầu Littleton ghi chép chính xác công việc phải làm mỗi ngày, việc gì ông đã hoàn thành, việc gì vẫn còn tồn đọng.
Vài ngày một lần, Sayes lại kiểm tra cuốn sổ ghi chép và ngồi họp với Littleton, cùng những nhân viên khác, cho tới khi tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Sau một tháng, vấn đề sáng tỏ rằng Littleton đã không tuân theo một số nhiệm vụ được yêu cầu.
Littleton đã nhiều lần nói với Sayes rằng, ông bị quá tải công việc và không có đủ thời gian mỗi ngày để làm những thứ ông muốn. Trong khi đó, Sayes lại khẳng định rằng khối lượng công việc không hề quá tải.
Một tháng sau, các đơn hàng tiếp tục ùn đống lại. Cuối cùng, Sayes đành phải đưa Littleton trở lại vị trí ban đầu. Littleton sau đó đã nhanh chóng rời khỏi công ty, vì cho rằng vị trí mới không xứng đáng. Nhưng mọi thứ giờ đây đang hoạt động trôi chảy hơn.
Sau đó Sayes đã tuyển nhân viên mới thay thế Littleton và chính Littleton đã phải thừa nhận rằng “Cô ấy hiểu rõ công việc hơn tôi”. Một dấu hiệu rõ rằng rằng Sayes đã đặt đúng người vào đúng việc.
(Biên dịch)
