Đánh giá tình huống và đưa ra quyết định tốt hơn

Khuôn khổ Cynefin

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất hiểu rằng giải quyết vấn đề không phải là đưa ra “một phương pháp chung” với mọi quá trình. Họ biết hành động của mình phụ thuộc vào từng tình huống và đưa ra những quyết định tốt hơn bằng cách điều chỉnh cách tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của hoàn cảnh.

Nhưng làm thế nào để biết nên sử dụng cách tiếp cận nào trong một tình huống cụ thể? Và làm thế nào để tránh đưa ra những quyết định sai lầm?

Trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu về khuôn khổ Cynefin, một công cụ giúp đưa ra quyết định tốt hơn bằng cách đánh giá tình huống mà bạn gặp phải.

Giới thiệu về công cụ

Cynefin, phát âm là “ku-nev-in”, là một từ tiếng Wales được dịch ra là “địa điểm” hoặc “môi trường sống”. Tuy nhiên, nó cũng có thể được sử dụng để mô tả các yếu tố tạo nên tình huống và lịch sử cá nhân ảnh hưởng đến suy nghĩ và quyết định của chúng ta theo những cách mà chúng ta không hiểu.

Học giả David J. Snowden đã sử dụng từ này để mô tả khuôn khổ mà ông phát triển vào năm 1999, dựa trên khái niệm về quản lý tri thức và chiến lược tổ chức. Cùng với đồng nghiệp Mary Boone, ông đã xuất bản khuôn khổ này trong tạp chí tháng 11 năm 2007 của Harvard Business Review.

Khuôn khổ Cynefin (Hình 1 bên dưới) là công cụ giải quyết vấn đề giúp bạn đưa tình huống vào 5 “tên miền” được xác định bởi mối quan hệ nhân quả. Điều này giúp bạn đánh giá tình huống chính xác và hợp lý hơn.

Hình 1: Khuôn khổ Cynefin

Chú thích:

Tên miền “Rõ ràng” ban đầu được gọi là “Đơn giản”, nhưng được cập nhật lại vào năm 2014.

Bạn có thể sử dụng khuôn khổ Cynefin trong nhiều tình huống để phân loại một vấn đề, quyết định và phản hồi cho phù hợp. Ví dụ, Cynefin rất hữu ích trong việc phát triển sản phẩm, marketing và chiến lược tổ chức. Nó cũng có thể giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn trong trường hợp khẩn cấp hoặc khủng hoảng.

Nó giúp bạn tránh sử dụng cùng một kiểu quản lý hoặc cùng một cách tiếp cận để đưa ra quyết định trong mọi tình huống – sai lầm gây tốn kém cho nhóm hoặc tổ chức – bằng cách khuyến khích tính linh hoạt và thích nghi khi đưa ra quyết định và điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với hoàn cảnh.

5 miền

Hãy xem xét từng miền cụ thể hơn.

Bối cảnh Rõ ràng – “Miền của thực tiễn tốt nhất”

Trong bối cảnh “rõ ràng”, bạn có lựa chọn rõ ràng và các mối quan hệ nhân quả có vẻ rõ ràng đối với tất cả mọi người.

Miền này thường có những bước rõ ràng để xác định giai đoạn tiếp theo của quy trình. Ví dụ, các vấn đề gặp phải tại bàn hỗ trợ hoặc trung tâm cuộc gọi thường có thể dự đoán được và có sẵn quy trình xử lý cho hầu hết chúng.

Snowden lập luận rằng bạn cần “Phán đoán – Phân loại – Phản ứng” với quyết định rõ ràng. Nói một cách đơn giản, bạn nên đánh giá tình huống, phân loại nó và sau đó phản ứng dựa trên những thực hành tốt nhất. Làm như vậy thường sẽ có câu trả lời “chính xác” dựa trên quy trình hoặc phương pháp có sẵn.

Tuy nhiên, có nguy cơ là tình trạng bối cảnh Rõ ràng có thể bị đơn giản hóa. Điều này thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo hoặc toàn bộ tổ chức, trải qua thành công và sau đó trở nên tự mãn. Để tránh điều này, đảm bảo có phương thức giao tiếp rõ ràng tại chỗ để các thành viên trong nhóm có thể báo cáo bất kỳ tình huống nào không phù hợp với khuôn mẫu đã được xác lập từ trước.

Một thách thức khác là các nhà lãnh đạo có thể không chấp nhận ý tưởng mới vì kinh nghiệm và thành công trong quá khứ. Ví dụ, một số người cho rằng giải pháp trước đây vẫn còn hiệu quả. Hãy cởi mở với ý tưởng mới và sẵn sàng theo đuổi những đề xuất sáng tạo.

Bối cảnh Rắc rối – “Miền của chuyên gia”

Các vấn đề “Rắc rối” có thể có một số giải pháp “chính xác”. Ở đây, có mối liên hệ rõ ràng giữa nguyên nhân và kết quả nhưng có thể tất cả mọi người không hiểu được vì … Rắc rối. Ví dụ: bạn có thể nhận thấy triệu chứng của vấn đề nhưng không biết cách khắc phục.

Cách tiếp cận ở đây là “Phán đoán – Phân tích – Phản ứng.” Nói cách khác, bạn cần đánh giá tình huống, phân tích những điều được biết (thường xuyên với sự trợ giúp của chuyên gia) và quyết định cách giải quyết tốt nhất.

Nhà lãnh đạo có thể dựa quá nhiều vào chuyên gia trong tình huống rắc rối, trong khi có thể bác bỏ hoặc xem xét giải pháp sáng tạo từ người khác. Để vượt qua điều này, tập hợp một nhóm người khác nhau (bao gồm cả những kẻ nổi loạn và bất đồng ý kiến) và sử dụng Phương pháp đóng góp ý kiến của Crawford đảm bảo tất cả mọi người đều được lắng nghe.

Bối cảnh phức tạp – “Miền của sự xuất hiện”

Có thể không thể xác định được giải pháp “chính xác” hoặc tìm ra mối quan hệ nhân quả trong những tình huống “phức tạp”. Theo Snowden và Boone, nhiều tình huống kinh doanh rơi vào loại này.

Bối cảnh phức tạp thường không thể đoán trước và cách tiếp cận tốt nhất ở đây là “Thăm dò – Phán đoán – Phản ứng.” Thay vì cố gắng kiểm soát tình hình hoặc nhấn mạnh kế hoạch hành động, tốt nhất là kiên nhẫn, tìm kiếm khuôn mẫu và khuyến khích giải pháp xuất hiện.

Tiến hành thử nghiệm trong những tình huống này và chấp nhận thất bại như một phần quá trình học tập sẽ hữu ích. Đảm bảo bạn có quy trình phù hợp để hướng dẫn quá trình suy luận của nhóm – ngay cả một bộ quy tắc đơn giản cũng có thể giúp bạn đưa ra giải pháp tốt hơn so với việc không có hướng dẫn nào cả.

Giao tiếp cũng là điều cần thiết ở đây. Tập hợp một nhóm người đa dạng nhằm đưa ra các giải pháp sáng tạo cho những vấn đề phức tạp. Sử dụng một số công cụ trong Phần Tư duy sáng tạo nhằm tạo ra ý tưởng mới và khuyến khích nhóm tranh luận.

Mẹo:

Tình huống phức tạp và rắc rối có một số điểm tương đồng và bạn có thể gặp khó khăn khi xác định vấn đề mình gặp phải thuộc loại nào. Tuy nhiên, nếu cần đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu chưa đầy đủ, vấn đè bạn gặp phải có thể là tình huống phức tạp.

Bối cảnh hỗn loạn – “Miền của phản ứng nhanh”

Trong tình huống “hỗn loạn”, không tồn tại mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả, vì vậy mục tiêu chính của bạn là thiết lập trật tự ổn định. Khủng hoảng và những tình huống khẩn cấp thường rơi vào miền này.

Cách tiếp cận ở đây là “Hành động – Phán đoán – Phản ứng”. Bạn cần hành động dứt khoát để giải quyết những vấn đề cấp bách nhất, phán đoán nơi nào có/ không có sự ổn định và sau đó phản hồi để di chuyển tình hình từ hỗn loạn đi đến phức tạp.

Để định hướng tình huống hỗn loạn thành công, hãy tiến hành phân tích rủi ro xác định những rủi ro có thể xảy ra, lập Biểu đồ tác động/xác suất rủi ro và đảm bảo bạn có kế hoạch khẩn cấp toàn diện tại chỗ. Không thể chuẩn bị cho mọi tình huống nhưng việc lập kế hoạch cho những rủi ro có thể xảy ra thường rất hữu ích.

Thông tin đáng tin cậy rất quan trọng trong tình huống không chắc chắn và hỗn loạn, vì vậy đảm bảo bạn biết cách giao tiếp trong khủng hoảng.

Vô định

Có thể rất khó để xác định lúc nào bạn gặp phải tình trạng “vô định”. Ở đây, không rõ miền nào chiếm ưu thế và mọi người thường dựa vào các kỹ thuật ra quyết định đã được biết. Mục tiêu chính của bạn trong tình huống này là thu thập thêm thông tin để di chuyển đến một miền đã được xác định và sau đó đưa ra hành động phù hợp.

Ví dụ

Nam và nhóm của anh gần đây đã tung ra sản phẩm máy đọc điện tử mới đầy sáng tạo. Tuy nhiên, đã xảy ra vấn đề và mọi người không đạt được sự đồng thuận về nguyên nhân. Khách hàng không hài lòng, trả lại sản phẩm và uy tín của công ty bị ảnh hưởng. Nam đang quản lý một số vấn đề. Anh ta phải giúp nhóm tìm ra nguyên nhân để khắc phục, làm việc với bộ phận marketing để bồi thường cho khách hàng và trả lời câu hỏi từ giới truyền thông về vấn đề máy đọc điện tử.

Nam sử dụng khuôn khổ Cynefin để hiểu rõ hơn về tình huống và phân loại nó vào miền “rắc rối”, điều đó có nghĩa là anh cần thực hiện phương pháp Phán đoán – Phân tích – Phản hồi.

Vì vậy, anh mời một số chuyên gia nghiên cứu và phát triển, IT và sản xuất giúp mình chẩn đoán vấn đề. Sau khi làm việc với nhóm, các chuyên gia liệt kê những lo ngại về chất lượng và sau đó tập trung vào từng yếu tố để tìm ra nguyên nhân gốc rễ vấn đề.

Sau vài ngày phân tích, mọi người đều đồng ý rằng vấn đề phát sinh là do mối hàn bị khô. Chuyên gia tư vấn và đội ngũ của Nam cùng nhau đưa ra kế hoạch rõ ràng để giải quyết vấn đề này và đảm bảo những thiết bị lỗi không được giao tới khách hàng.

Những điểm chính

Khuôn khổ Cynefin được David J. Snowden phát triển vào năm 1999. Nó giúp các nhà lãnh đạo hiểu rằng mọi tình huống đều khác nhau và đòi hỏi cách tiếp cận khác nhau để đưa ra quyết định.

Khuôn khổ phác thảo 5 tình huống được xác định bởi mối quan hệ nhân quả. Chúng là:

• Rõ ràng.
• Rắc rối.
• Phức tạp.
• Hỗn loạn.
• Vô định.

Mỗi miền có cách tiếp cận đưa ra quyết định cụ thể giúp bạn hiểu rõ hơn về tình hình và lựa chọn cách thích hợp nhất.