Năm 2012, tôi triển khai hệ thống đánh giá KPI tại ngân hàng VPBank. Bạn biết đấy, để xây dựng KPI cho hàng trăm đơn vị, hàng nghìn con người, thì không hề đơn giản…
Mặc dù “Phòng họp” là một tài nguyên cực kỳ “khan hiếm” ở Hội sở ngân hàng. Nhưng tôi được ưu tiên hẳn 1 phòng họp, trong vòng 2 tuần, và không ai có thể cướp đi phòng họp này…. Nhiệm vụ của tôi là ngồi trực điện thoại trong phòng họp để:
Hướng dẫn các đơn vị cách xây dựng KPI, cũng như trả lời các khúc mắc về form mẫu, biểu bảng… Đôi khi là cả những lời phàn nàn:
Nhược điểm của việc Đánh giá nhân viên
- Sao bọn em rách việc thế! Anh bận kinh doanh tối mắt, thời gian đâu mà ngồi điền KPI…
- Mẫu biểu khó hiểu quá, em điền hộ chị luôn được không!?
- Sao anh không biết gì về việc này nhỉ!? (mặc dù đã tổ chức truyền thông và đào tạo cả tháng trời)
- Anh ơi, chết em rồi! Sếp giao em làm KPI, mà em chưa biết làm thế nào…
Những ngày cao điểm (sát deadline), tôi nghe cả 100 cuộc điện thoại như thế này, thủng cả màng nhĩ… Trong 2 tuần, tôi thấy mình giống như một cái thùng rác, để mọi người ném mọi lời phàn nàn và cơn giận giữ vào đó!
“Hít vào tâm tĩnh lặng, thở ra miệng mỉm cười” – Đây là câu thần chú giúp tôi sống sót qua 2 tuần căng thẳng, mà vẫn giữ được thái độ hòa nhã để trả lời từng cuộc điện thoại.
Đó cũng là lúc tôi bắt đầu “hoài nghi” về hệ thống đánh giá KPI…
Nhưng giọt nước thực sự làm tràn ly, là thời điểm đánh giá KPI và xếp loại nhân viên cuối năm. Vì áp dụng mô hình xếp loại Bell-curve (hình chuông), tức là các đơn vị đạt chỉ tiêu KPI, thì chỉ có 20% nhân viên được xếp loại xuất sắc…
- Em ơi, trình các sếp xem lại tỷ lệ 20% đi, chứ phòng anh có 3, 4 bạn hoàn thành KPI… mà chỉ được chọn 1 xuất sắc, thì anh biết chọn ai bây giờ!?
- Em ơi, phải 2 kỳ đánh giá đạt loại “Hoàn thành tốt” trở lên, thì mới được xét tăng lương, thì một số nhân viên bao giờ mới được tăng lương… sao anh giữ được người hả em!?
Sau này, khi tôi đi tư vấn cho các doanh nghiệp, thì thấy các thuật ngữ “quay vòng” và “nuôi trồng” bắt đầu xuất hiện:
- “Quay vòng“: Tức là nhà quản lý vì an toàn, nên cho nhân viên của mình quay vòng, lần lượt đạt xuất sắc. Ví dụ năm nay nhân viên A xuất sắc, thì năm sau đến lượt nhân viên B… Như vậy là không mất lòng ai.
- “Nuôi trồng“: Liên quan đến việc xét tăng lương và thăng tiến, nên nhà quản lý thiên vị cho 1 nhân viên nào đó. Để họ có 2 kỳ xuất sắc liên tiếp, nhằm được xét tăng lương hoặc thăng tiến…
Tất cả vấn đề tích tụ lại, khiến cho:
- Việc đánh giá KPI dần trở thành thủ tục mất nhiều thời gian của nhà quản lý.
- Nhân viên thì cảm thấy việc đánh giá không công bằng.
- Giám đốc thì không coi trọng vì nó không thúc đẩy được sự sáng tạo và đổi mới cho doanh nghiệp.
Sau đó, hàng loạt các cuộc khảo sát và nghiên cứu trên toàn thế giới đã diễn ra. Kết quả là:
- 80% nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá KPI (Kết quả khảo sát năm 2016 của Gallup).
- 95% nhà quản lý không hài lòng với hệ thống đánh giá KPI (Kết quả khảo sát năm 2015 của Hiệp hội tâm lý công nghiệp và tổ chức của Mỹ).
- 54% giám đốc điều hành không hài lòng với hệ thống đánh giá KPI (Kết quả khảo sát năm 2017 của McKinsey).
Cuối cùng, một số doanh nghiệp không chịu đựng được nữa, họ phát triển ra một phương pháp quản lý hiệu suất mới => Được gọi là: “Hệ thống Quản lý hiệu suất liên tục“. Các doanh nghiệp tiên phong áp dụng như: Adobe, Google, Netflix, Facebook, ngay cả General Elictric (nơi đã tạo ta mô hình xếp loại Bell-curve) cũng chuyển sang hệ thống mới này. Sau đó, là một làn sóng chuyển đổi…
Cách khắc phục nhược điểm của việc đánh giá nhân viên
Để khắc phục nhược điểm của việc đánh giá nhân viên, tại Việt Nam, tôi cũng tư vấn cho các doanh nghiệp áp dụng PMS 2.0 – hệ thống quản lý hiệu suất liên tục. Trong đó, vai trò của KPI, OKR và CFR trong hệ thống PMS 2.0 như sau:
- Vai trò của KPI: Đo lường, phân tích & chẩn đoán hiệu suất.
- Vai trò của OKR: Quản lý mục tiêu.
- Vai trò của CFR: Huấn luyện & phản hồi liên tục với CFR.
Ý tưởng ban đầu của quản lý hiệu suất liên tục là loại bỏ việc “đánh giá nhân viên”. Tức là, không đánh giá nhân viên nữa và thay thế bằng hệ thống Check-in (Nhà quản lý huấn luyện và phản hồi liên tục cho nhân viên bằng chu trình CFR). Tuy nhiên, năm 2022, theo thông tin mới nhất, thì nhiều doanh nghiệp đã quay lại với việc “Đánh giá nhân viên”, vì không loại bỏ được hoạt động này.
Đánh giá nhân viên là cần thiết! Bởi vì:
- Sau một năm làm việc, nhân viên muốn được biết kết quả làm việc của họ được ghi nhận như thế nào!?
- Tổ chức cần xếp loại nhân viên, để phân nhóm và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với từng nhóm…
Do đó, hầu hết doanh nghiệp chưa thể bỏ được hoạt động “Đánh giá nhân viên”.
Tóm lại: “Đánh giá nhân viên cũng dở, mà không đánh giá cũng dở…” Phải làm thế nào?
Theo khảo sát của McKinsey, thì các doanh nghiệp đã lựa chọn phương án “Đơn giản hóa hết mức có thể với hệ thống đánh giá nhân viên“. Bởi vì:
- Về mặt tâm lý, không ai muốn mình bị đánh giá và phán xét cả. Nên việc phàn nàn (không hài lòng) về đánh giá là điều đương nhiên. Phải chấp nhận!
- Ví dụ, ngay cả Google có hệ thống quản lý hiệu suất tốt như vậy, nhưng cũng chỉ có 55% – 65% nhân viên hài lòng về hệ thống đánh giá. Thì bạn nghĩ doanh nghiệp của mình đạt được bao nhiêu % hài lòng?
Chúng ta phải chấp nhận sự không hoàn hảo ở đây!
Dù sao thì PMS 2.0 – Quản lý hiệu suất liên tục – cũng đang là phương pháp tối ưu nhất hiện nay. Bởi vì, PMS 2.0 đảm bảo được 5 yếu tố thành công của một hệ thống quản lý hiệu suất, bao gồm:
- Liên kết được mục tiêu của nhân viên với ưu tiên kinh doanh của tổ chức (OKR đảm nhiệm vai trò này).
- Đo lường, phân tích và chẩn đoán hiệu suất (KPI đảm nhiệm vai trò này).
- Nhà quản lý huấn luyện và phản hồi liên tục với nhân viên (CFR đảm nhiệm vai trò này).
- Có sự phân biệt đáng kể về lương thưởng cho nhóm 20% nhân viên xuất sắc nhất (Đánh giá & xếp loại phụ trách vai trò này).
- Tách biệt việc thiết lập mục tiêu (OKR) và đánh giá nhân viên.
