Bài viết

13 Th4 2019

Ví dụ về cách ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC

Năm 1992, Thẻ điểm cân bằng BSC lần đầu tiên được công bố trên HBR, công cụ này cung cấp cho các giám đốc điều hành một khuôn khổ toàn diện để:

  • Chuyển các mục tiêu chiến lược của công ty thành một bộ các biện pháp hiệu suất (KPI) nhất quán.
  • Thông qua đó giúp doanh nghiệp thúc đẩy các sáng kiến đột phá trong các lĩnh vực quan trọng như: Tài chính, khách hàng, sản phẩm, quy trình và nhân sự.

Trong bài viết này, tôi sưu tầm một ví dụ minh họa về cách công ty Rockwater đã sử dụng Thẻ điểm cân bằng, để kết hợp chiến lược và các biện pháp hiệu suất (KPI), nhằm tạo ra sự đột phá về hiệu suất.

Ghi chú:

Nếu bạn chưa biết tới công cụ tuyệt vời này, hãy đọc bài viết Thẻ điểm cân bằng BSC là gì?

Rockwater: Ứng phó với giai đoạn thay đổi của thị trường

Rockwater, một công ty hàng đầu thế giới về kỹ thuật và xây dựng dưới nước, biết rằng thị trường bắt đầu có những thay đổi lớn, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và nhiều công ty đã phải rời khỏi ngành.

Ngoài ra, trọng tâm của cạnh tranh đã thay đổi. Nhóm khách hàng chính của họ (các công ty dầu khí) muốn phát triển quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp chất lượng – thay vì chọn các nhà cung cấp dựa trên giá rẻ như trước đây.

Cuối năm 1989, Rockwater chiêu mộ Norman Chambers về làm CEO. Ông cùng đội ngũ quản lý cấp cao và các chuyên gia tư vấn đã phát triển một tầm nhìn mới:

Trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng.

Họ cùng nhau xác định 5 yếu tố thành công của chiến lược, đó là:

  1. Dịch vụ vượt qua sự mong đợi và nhu cầu của khách hàng;
  2. Mức độ hài lòng của khách hàng cao;
  3. Độ tin cậy của thiết bị an toàn cao và khả năng đáp ứng;
  4. Nhân viên chất lượng cao; và
  5. Hiệu quả chi phí và hiện thực hóa các kỳ vọng của cổ đông.

5 yếu tố này lần lượt được chuyển hóa thành các Mục tiêu chiến lược như hình dưới.

Bước tiếp theo trong mô hình Thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu chiến lược của Rockwater phải được chuyển hóa thành các Mục tiêu hiệu suất (KPI) và kế hoạch hành động rõ ràng.

Vì vậy,

Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao, cùng các chuyên gia, đã họp bàn lên xuống, để chọn ra 4 bộ biện pháp hiệu suất (KPI) cho Thẻ điểm cân bằng cấp công ty.

1. Quan điểm Tài chính

Quan điểm tài chính của Rockwater bao gồm 3 biện pháp hiệu suất quan trọng đối với cổ đông:

  • Lợi nhuận trên vốn sử dụng.
  • Dòng tiền.
  • Độ tin cậy của dự báo lợi nhuận.

Ngoài ra, họ bổ sung thêm hai biện pháp tài chính khác là:

  • Lợi nhuận của dự án, và
  • Tồn đọng bán hàng.

2. Quan điểm Khách hàng

Rockwater muốn nhận ra sự khác biệt giữa hai loại khách hàng của mình:

  • Khách hàng cấp I: Các công ty dầu khí muốn có mối quan hệ giá trị gia tăng cao.
  • Khách hàng cấp II: Những khách hàng chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả.

Chiến lược của Rockwater là nhấn mạnh kinh doanh dựa trên giá trị.

Vì vậy, với khách hàng cấp I, họ đưa chỉ số xếp hạng nhận thức khách hàng vào thẻ điểm, bằng cách thuê một tổ chức độc lập triển khai khảo sát khách hàng (hàng năm) để xếp hạng Rockwater so với các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, Rockwater đo lường KPI mức độ hài lòng của khách hàng (hàng tháng).

Tuy nhiên,

Với khách hàng cấp II, Rockwater đưa vào thẻ điểm một chỉ số về giá cả, nhằm duy trì hoạt động kinh doanh trong phân khúc cạnh tranh cao về giá.

Sau khi đo lường,

Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao của Rockwater nhận thấy rằng việc thực hiện các biện pháp hiệu suất (KPI) này đã mang lại cho họ sự liên kết trực tiếp với khách hàng và nhận được mức độ phản hồi vượt trội từ thị trường.

3. Quan điểm Quy trinh nội bộ

Để phát triển các biện pháp hiệu suất KPI của quy trình nội bộ, Rockwater xác định Vòng đời của dự án từ khi khởi động (thời điểm nhu cầu của khách hàng được ghi nhận) đến khi hoàn thành (khi nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn).

Các biện pháp KPI được xây dựng cho từng giai đoạn trong 5 giai đoạn chính của chu trình dự án.

Bao gồm:

  • Số giờ thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới.
  • Tỷ lệ đấu thầu thành công.
  • Hiệu suất dự án; Tỷ lệ an toàn; Mức độ làm lại (rework).
  • Độ dài của chu trình dự án.

Các biện pháp KPI, trong quan điểm quy trình nội bộ, nhấn mạnh một sự thay đổi lớn trong tư duy quản trị của của Rockwater.

Trước đây,

Công ty nhấn mạnh hiệu suất cho từng bộ phận chức năng.

Còn bây giờ,

Chiến lược tập trung vào các biện pháp KPI đo lường quy trình kinh doanh lõi. Bộ chỉ số KPI toàn diện này được xem là thước đo năng lực cốt lõi của công ty.

Ngoài ra,

Rockwater nhận thấy rằng an toàn cũng là một yếu tố cạnh tranh chính. Các nghiên cứu nội bộ, đã tiết lộ rằng, chi phí gián tiếp từ một vụ tai nạn có thể gấp 5 đến 50 lần chi phí trực tiếp.

Thẻ điểm bao gồm một chỉ số an toàn có thể xác định và phân loại tất cả các sự kiện không mong muốn có khả năng gây hại cho người, tài sản hoặc quy trình.

Thêm nữa,

Rockwater đã cân nhắc về việc lựa chọn chỉ số thời gian thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới, bởi vì họ nhận ra rằng đây là một biện pháp đầu vào hoặc quá trình chứ không phải là một biện pháp đầu ra của quy trình.

Cuối cùng,

Họ quyết định đưa chỉ số này vào vì ban lãnh đạo muốn truyền đạt rõ ràng tới tất cả các thành viên của tổ chức về tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ bền vững và làm hài lòng khách hàng.

Rockwater tin rằng dành thời gian chất lượng với các khách hàng quan trọng là điều kiện tiên quyết để ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Biện pháp KPI đầu vào này được cố tình chọn để đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc hợp tác chặt chẽ để xác định và đáp ứng vượt mong đợi nhu cầu khách hàng.

4. Quan điểm Học tập và đổi mới

Các mục tiêu Học tập và đổi mới nhằm thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Tại Rockwater, đổi mới sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra nguồn doanh thu và mở rộng thị trường mới, cũng như thúc đẩy hiệu suất từ việc cải tiến liên tục trong quy trình làm việc nội bộ.

  • Mục tiêu đầu tiên được đo bằng KPI % doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới.
  • Mục tiêu thứ hai được bằng chỉ số KPI Tốc độ cải thiện một số biện pháp hoạt động chính, như an toàn và làm lại (rework).

Nhưng để thúc đẩy việc đổi mới sản phẩm / dịch vụ và cải tiến quy trình hoạt động, thì các nhân viên cần được trao quyền và có động lực được xác định là điều là cần thiết. Vì vậy, họ đo lường động lực thông qua khảo sát thái độ của nhân viên và một thước đo khác cho số lượng đề xuất của nhân viên.

Cuối cùng, KPI doanh thu trên mỗi nhân viên được xác định để đo lường kết quả của các chương trình đào tạo và mức độ cam kết của nhân viên.

Chà, một cuộc hành trình dài phải không bạn?

Phải nói rằng, Thẻ điểm cân bằng BSC đã giúp ban lãnh đạo của Rockwater chuyển hóa các mục tiêu chiến lược thành các biện pháp hiệu suất KPI rõ ràng, cũng như phát triển sự đồng thuận trong toàn đội ngũ về sự cần thiết của việc tạo mối quan hệ lâu dài với các khách hàng quan trọng nhằm chiếm lĩnh thị phần.

Chambers coi thẻ điểm cân bằng là một công cụ vô giá để giúp công ty đạt được tầm nhìn: trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng.

P/S:

Khi bạn cần xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho công ty, bạn có thể tham khảo phương pháp BSClead.

Chia sẻ nếu bạn thấy hữu ích!

hướng dẫn okr cho ceo