Từ THÔNG BÁO đến GIAO PHÓ – Lý thuyết của Tannenbaum-Schmidt

Mục lục

Hãy hài hòa giữa kiểm soát và tự do trong lãnh đạo đội nhóm

Một số nhà lãnh đạo chuyên quyền có xu hướng chỉ chi tiết những gì phải làm cho nhân viên. Một số cho phép nhân viên tham gia thật nhiều. Số khác thì hài hòa, không thiên về thái cực nào.

Những khác biệt nêu trên gợi mở TÍNH LIÊN TỤC TRONG HÀNH VI của nhà lãnh đạo – nhờ đó những nhà lãnh đạo có thêm khả năng khi lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.

1.  Tìm hiểu lý thuyết liên tục Tannenbaum-Schmidt

Năm 1958, các nhà nghiên cứu Robert Tannenbaum và Warren Schmidt xác định

• 07 phong cách lãnh đạo khác nhau
• Tính chất LIÊN TỤC của các phong cách
• Một số HƯỚNG GIẢI QUYẾT SẴN CÓ cho nhà lãnh đạo trong quá trình giải quyết tình huống
• Và giúp LỰA CHỌN một cách dễ dàng PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO hợp nhất trong một tình huống nhất định.

Lý thuyết liên tục Tannenbaum-Schmidt cho thấy cách tiếp cận vấn đề của nhà quản lý thường nằm trên DÒNG LIÊN TỤC, với một đầu là CHUYÊN QUYỀN TUYỆT ĐỐI, và đầu kia là hoàn toàn để NHÂN VIÊN TỰ DO hành động. Dòng liên tục này được thể hiện trong hình 1 bên dưới.

Hình 1: Tính liên tục trong hoạt động lãnh đạo

Theo bản công bố trên Harvard Business Review. Sách “Làm thế nào để chọn mộ hình lãnh đạo phù hợp” của Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt, May 1973. Bản quyền © 1973 do Harvard Business School Corporation xuất bản.

Bảy phong cách lãnh đạo:

1. Thông báo quyết định– Các nhà lãnh đạo ra quyết định và nhân viên chấp hành; và nhân viên không có vai trò trong quá trình ra quyết định. 

• Đây là phong cách được sử dụng đầu tiên:
  • Trong NHỮNG NGÀY ĐẦU TIÊN đội được thành lập,
  • TRƯỚC KHI thành viên trong đội có sự TIN tưởng lẫn nhau,
  • Hoặc khi một đội gồm toàn những nhân viên hầu như CHẲNG CÓ CHÚT KINH NGHIỆM NÀO.
• Liên tiếp tục sử dụng phong cách này các nhà lãnh đạo phải cẩn thận và chỉ dụng phong cách này khi thật cần thiết, vì:
  • Nhân viên có thể sẽ rất bực bội
  • Và có thể phá vỡ sự tin tưởng lẫn nhau trong đội,

2. Kiểu “mua bán” quyết định– Các nhà lãnh đạo ra quyết định kèm theo phân tích cơ sở ra quyết định, và bán nó cho nhân viên của mình theo một chiều.

• Nhân viên tham gia “mua bán” trong quá trình ra quyết định: được phép đặt câu hỏi và cảm thấy rằng nhu cầu của bản thân đang được quan tâm.
• Mặc dù quyết định sẽ không được thay đổi.

3. Gợi ý – Các nhà lãnh đạo phác họa các nội dung chính, bao gồm cơ sở hợp lý, và cho phép nhân viên hỏi bất kỳ câu hỏi nào.

• Trong quá trình ra quyết định,
  • Nhân viên biết và hiểu,
  • Nhân viên không cảm thấy bị ép buộc phải tuân thủ.

Theo Tannenbaum và Schmidt, bởi vì nhân viên có cơ hội để thảo luận:

• Họ cảm thấy rằng họ đã tham gia vào việc đó,
• Và họ dễ dàng chấp nhận hơn.
• Điều này giúp xây dựng lòng tin,
• Và đó là một chiến lược tốt để sử dụng khi nhà lãnh đạo đang cố gắng tìm ra những thế mạnh của đội.

 

4. Tư vấn– Các nhà lãnh đạo đưa ra một quyết định ở dạng dự kiến và sau đó mời nhân viên
   • Trình bày ý kiến cho “bản thảo” này
   • Tham gia thảo luận để đảm bảo rằng quyết định cuối cùng là quyết định đáng có nhất.
   • Ý kiến của nhân viên trong đội có khả năng làm quyết định thay đổi so với “bản thảo” cũng như có ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của toàn đội.

Bằng cách sử dụng phong cách này, các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng ý kiến của nhân viên trong đội có giá trị rất đáng kể:

• Điều này cho thấy rằng nhà lãnh đạo tin tưởng các thành viên trong đội và muốn họ tham gia tích cực vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định.
• Phong cách lãnh đạo này có thể xây dựng sự gắn kết, và tạo động lực cho đội.

5. Tham gia

Các nhà lãnh đạo nêu vấn đề và sau đó yêu cầu NHÂN VIÊN ĐỀ XUẤT và các phương án lựa chọn để xem xét. 

• Những ý kiến THẢO LUẬN của đội sẽ giúp nhà lãnh đạo ra quyết định.
• Vì vậy, nhà lãnh đạo chỉ ra quyết định cuối cùng còn xây dựng quyết định là một QUÁ TRÌNH HỢP TÁC CỦA TOÀN ĐỘI,
• Và nhân viên sẽ cảm thấy có vai trò đáng kể và cũng như đang được tin cậy.

Phong cách này thường được sử dụng khi các NHÂN VIÊN CÓ KIẾN THỨC VÀ CHUYÊN MÔN giúp nhà lãnh đạo ra quyết định tốt nhất.

6. Phân quyền –

Các nhà lãnh đạo nêu sơ bộ vấn đề; 

• Đặt ra các yêu cầu tổng quan;
• Và cho phép đội nghiên cứu tìm giải pháp và ra quyết định cuối cùng miễn sao kết quả đem lại đảm bảo yêu cầu đặt ra.
• Nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về kết quả,
  • Họ KIỂM SOÁT rủi ro bằng cách thiết lập các GIỚI HẠN
    
  • Và xác định tiêu chí mà người quyết định cuối cùng phải đáp ứng.

Với phương thức phân quyền này, nhà lãnh đạo cần

• Có TIN TƯỞNG ĐỘI Ở MỨC ĐỘ CAO
• Và ĐẢM BẢO rằng đội sẽ nhận được sự HỖ TRỢ và các nguồn lực cần thiết để thực hiện quyết định một cách chắc chắn.

7. Giao phó– Các nhà lãnh đạo yêu cầu đội TỰ XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ, và TỰ XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN ​​, và đưa ra quyết định.

• Đội được tự do làm những gì cần thiết để giải quyết một vấn đề trong khi vẫn làm việc trong khuôn khổ cho phép, đảm bảo yêu cầu và mục tiêu của tổ chức.
• Mặc dù mức độ tự do là rất cao, NHÀ LÃNH ĐẠO CHỊU TRÁCH NHIỆM về quyết định này và do đó PHẢI ĐẢM BẢO SỰ SẴN SÀNG của đội cho mức độ trách nhiệm và tự chủ.

2. Sử dụng lý thuyết liên tục Tannenbaum-Schmidt

Bảy phong cách lãnh đạo liên tục tương ứng với mức độ phát triển của đội. Khi NIỀM TIN VÀ KHẢ NĂNG LỚN DẦN trong quá trình phát triển của đội, thì mức độ tự do mà các nhân viên mong muốn và nhà lãnh đạo cho phép nhân viên cũng tăng lên. 

Tannenbaum và Schmidt nhận thấy có ba yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi quyết định phong cách nào là thích hợp nhất cho tình huống cụ thể:
Các nhân viên trong đội

• Họ có khả năng làm việc độc lập và giàu kinh nghiệm đến mức nào?
• Họ có khả năng tự kiểm soát ở mức độ tự do mà bạn đang dự định cho phép?
• Họ hiểu được mục tiêu của đội và tổ chức đủ để đưa ra những quyết định phù hợp?

Tính chất tình huống –

• Bạn có đủ thời gian để cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định?
• Liệu phối hợp trong công việc giữa các thành viên của đội đã đủ để được phép tham gia ra quyết định có hiệu lực trong một khoảng thời gian nhất định hay chưa?
• Liệu các nhân viên của bạn có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết đưa ra một quyết định?
• Những gì sẽ xảy ra nếu mức độ sai lầm trong quyết định không nhỏ?
• Và hiện văn hóa của tổ chức có phù hợp với việc cho phép đội ngũ ra quyết định?

 Nhà lãnh đạo–

• Bạn có tin vào khả năng hoạt động của đội?
• Bạn có sẵn sàng và có khả năng chịu trách nhiệm về quyết định của đội hay không?
• Và bạn có thể để giao việc và quyết định một cách hiệu quả?

3. Các tác giả bổ sung cho lý thuyết vào năm 1973:

Năm 1973, Tannenbaum và Schmidt đã tái bản có bổ sung cho lý thuyết của họ, trong đó họ đề nghị rằng các nhà quản lý nên xem xét các mối quan hệ giữa ba yếu tố trên, là các yếu tố bên trong, – cùng với các yếu tố bên ngoài. Ví dụ như:

 

• Nếu nhà lãnh đạo TIN vào các nhân viên của mình trong việc ra quyết định, nhà lãnh đạo xem những lỗi sai là “cần học hỏi thêm” thì sẽ rèn luyện cho nhân viên trong đội về kỹ năng ra quyết định.
• Nếu văn hóa của tổ chức là TÔN TRỌNG ý kiến của nhân viên, thì tổ chức sẽ ít sử dụng phong cách “thông báo” hay “mua bán”, thậm chí đó là đội còn non.
• Người tiêu dùng có thể TẨY CHAY một công ty nơi nhà lãnh đạo quá chuyên quyền trong mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên của họ.

Nhà lãnh đạo luôn bận rộn, và liên tục biến hóa trong các vai trò khi giải quyết các tình huống cụ thể thực tế phức tạp.

Chúc bạn ứng dụng thành công lý thuyết về tính liên tục trong lãnh đạo, và theo dõi những chia sẻ chuyên sâu trong các bài viết tiếp theo nhé!