Starbucks thông báo họ sẽ đóng cửa 600 cửa hàng ở Mỹ, đây là một thừa nhận dài hạn rằng có những “giới hạn” cho sự tăng trưởng.
Tháng 2 năm 2007, một bản ghi nhớ nội bộ do Howard Schultz viết, việc này cho thấy ông đã nhận ra vấn đề mà chiến lược phát triển của chính ông đã tạo ra: “Cửa hàng không còn có linh hồn của quá khứ, đó là một chuỗi cửa hàng với cảm giác ấm áp cho khách hàng”. Cung cấp dịch vụ Wi-Fi, tạo ra và bán nhạc riêng của mình. Gần đây hơn, Starbucks cố gắng quay trở lại tập trung vào cà phê, làm mới lại chất lượng các loại đồ uống tiêu chuẩn của mình.
Tuy nhiên, không có động thái nào đề cập đến vấn đề cơ bản: “Starbucks là một thương hiệu đại chúng cố gắng ra giá cao cho một trải nghiệm không còn đặc biệt”. Hoặc bạn phải cắt giảm giá (và điều đó hàm ý sự cắt giảm tương ứng trong cấu trúc chi phí) hoặc bạn phải cắt giảm mạng lưới phân phối để khôi phục tính độc đáo của thương hiệu. Mong đợi 600 cửa hàng đóng cửa để trở thành người đầu tiên của một loạt các thông báo thu hẹp mạng lưới trong ngành. Đôi khi, trong thế giới tiếp thị, “ít hơn là nhiều hơn nữa”.
Schultz đã tìm kiếm để mang cà phê chất lượng và kinh nghiệm nhà hàng cà phê Ý vào thị trường đại chúng Mỹ. Tầm nhìn của Starbucks là giá cổ phiếu ở “vị trí thứ ba” tại phố Wall. Mở cửa hàng mới và ra mắt sản phẩm mới sẽ thúc đẩy giá cổ phiếu. Nhưng sớm hay muộn theo đuổi các mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hàng quý sẽ làm suy yếu thương hiệu Starbucks theo ba cách:
Thứ nhất, nhóm khách hàng đầu tiên chấp nhận thương hiệu Starbucks với bầu không khí giống như câu lạc bộ thư giãn cùng một tách cà phê chất lượng, điều này khiến họ cảm thấy mình thuộc về thiểu số và là người quan trọng. Nhưng để phát triển, Starbucks theo đuổi việc thu hút khách hàng bằng dịch vụ của họ, có nghĩa là tập trung vào tốc độ giao hàng chứ không phải là công đoạn pha chế. Starbucks giới thiệu các mô hình cửa hàng mới như Express để cố gắng phục vụ cho phân khúc thứ hai mà không làm ảnh hưởng đến phân khúc khách hàng đầu tiên. Nhưng nhiều khách hàng trung thành của Starbucks đã chuyển sang Peets, Caribou và các thương hiệu độc quyền khác.
Thứ hai, Starbucks giới thiệu nhiều sản phẩm mới để mở rộng sự hấp dẫn. Những sản phẩm mới này làm giảm tính toàn vẹn của thương hiệu Starbucks đối với những khách hàng theo chủ nghĩa cà phê. Họ cũng thách thức đội ngũ pha chế khi phải vật lộn với một thực đơn đồ uống phức tạp. Với hơn một nửa khách hàng chọn tùy biến đồ uống của họ, khiến nhân viên pha chế không còn có thời gian để đối thoại với khách hàng và trải nghiệm niềm đam mê cafe của họ. Trải nghiệm thương hiệu đã giảm khi thời gian chờ đợi tăng lên. Hơn nữa, mức giá cao hơn của Starbucks có vẻ không hợp lý vì McDonald’s và Dunkin Donuts đã cải tiến các sản phẩm cà phê với giá thấp hơn nhiều.
Thứ ba, mở cửa hàng mới và tung ra một cơn bão sản phẩm mới chỉ tạo ra sự tăng trưởng bề mặt. Những chiến lược như vậy sẽ giúp cải thiện doanh số bán hàng trong một giai đoạn. Vấn đề nằm ở chỗ người quản lý cửa hàng địa phương phải có được sự trung thành của thương hiệu và tăng tần suất mua của khách hàng hàng trong khu phố của họ. Những nỗ lực của người quản lý cửa hàng bị cắt giảm khi các cửa hàng khác được mở ở gần đó. Cuối cùng, thị trường đạt điểm bão hòa và việc cạnh tranh nội bộ cũng như sức ép doanh số trong các cửa hàng làm suy yếu không chỉ sức khoẻ thương hiệu mà còn cả tinh thần quản lý.
Việc đóng cửa 600 cửa hàng sẽ không xảy ra nếu Starbucks phát triển với một tốc độ được kiểm soát tốt hơn. Để tiếp tục duy trì được phong cách thương hiệu độc đáo khi kinh doanh với tư cách là một công ty đại chúng là một thách thức lớn. Đó là lý do tại sao nhiều thương hiệu sang trọng như Prada vẫn là doanh nghiệp gia đình hoặc được kiểm soát bởi các nhà đầu tư tư nhân. Họ có thể giữ quy mô nhỏ, độc quyền và phong cách thương hiệu bằng cách kiểm soát tốt hơn hệ thống phân phối của mình.
