Bài viết

12 Th3 2019

Mục tiêu OKR là gì?

OKR – Objective & Key Result

(Mục tiêu và Kết quả chính) là một hệ thống mục tiêu được Google và nhiều công ty khác sử dụng.

OKRs: Cách tiếp cận của Google để thiết lập mục tiêu

Sự khác biệt lớn so với phương pháp đặt mục tiêu truyền thống?

  • Tạo sự liên kết trong tổ chức là một trong những lợi ích chính của OKR .
  • OKR đảm bảo tất cả mọi người đi cùng một hướng, với các ưu tiên rõ ràng, trong cùng một nhịp điệu.

Khái niệm ban đầu của OKR đến từ Intel, sau đó lan sang các công ty khác ở Thung lũng Silicon. Google đã sử dụng OKR vào năm 1999, đó là năm đầu tiên. Nó hỗ trợ sự tăng trưởng của Google từ 40 nhân viên lên hơn 60.000 như hiện nay.

Ngoài Google, các công ty khác sử dụng OKR, bao gồm: Spotify, Twitter, LinkedIn và Airbnb.

Nhưng hệ thống OKR không chỉ dành cho các công ty công nghệ. Ngay cả: Walmart, Target, The Guardian, Dun và Bradstreet và ING Bank cũng đang sử dụng OKR.

Các thành phần của OKRs

John Doerr là một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất mọi thời đại. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp tục đầu tư vào các công ty như Google và Amazon.

Doerr, người đã giới thiệu OKR cho Google, có một công thức để đặt mục tiêu:

Tôi sẽ ________ được đo bằng ____________.

Một mục tiêu phù hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và cách bạn sẽ đo lường thành tích của nó. Từ khóa ở đây là:

“Được đo lường bởi”, vì “đo lường” là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Không có nó, bạn không có mục tiêu, tất cả những gì bạn có sẽ chỉ là một mong muốn.

Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của OKR:

Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo bằng (bộ Kết quả chính này).

Vì vậy, đúng như tên gọi, OKR có hai thành phần là Mục tiêu và Kết quả chính:

  • Mục tiêu: là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu nên ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu cần thúc đẩy và thách thức nhóm
  • Kết quả chính: là một tập hợp các số liệu đo lường sự tiến bộ của bạn đối với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả chính. Nhiều hơn thế và sẽ không ai nhớ đến họ.

Tất cả các kết quả chính phải được định lượng và đo lường được. Như Marissa Mayer, cựu Phó chủ tịch của Google, đã nói:

“Nếu không có Số, nó không phải là Kết quả chính.”

Ví dụ 1

Trước hết, chúng ta cần một Mục tiêu.

Một ví dụ có thể là “Tạo ra một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời”. Điều này nghe có vẻ hay, nhưng làm thế nào để bạn biết nếu trải nghiệm đó tuyệt vời?

Hãy nhớ rằng, không đo lường, bạn không có mục tiêu.

Đó là lý do tại sao chúng ta cần Kết quả chính. Làm thế nào chúng ta có thể đo lường nếu chúng ta đang cung cấp trải nghiệm khách hàng tuyệt vời? “Điểm NPS” (Score Promoter Net) và “Tỷ lệ mua lại” sẽ là hai lựa chọn tốt. Khách hàng có cảm thấy hài lòng đến mức họ sẽ giới thiệu sản phẩm của bạn và mua lại không?

Nhưng nếu chỉ đo NPS và % mua lại – một mình – có thể bạn sẽ gửi sai thông điệp.

Bởi vì,

Nó có thể khuyến khích nhân viên làm cho khách hàng hài lòng bằng mọi giá. Do đó, bạn có thể bổ sung thêm một Kết quả khác như “Chi phí mua lại của khách hàng”.

Thông điệp lúc này sẽ trở thành: “Chúng ta muốn làm cho khách hàng hài lòng trong khi chi phí được kiểm soát.”

Ví dụ đầy đủ sẽ là:

Mục tiêu:

  • Tạo ra trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.

Kết quả chính:

  • Cải thiện Điểm NPS từ A đến B.
  • Tăng tỷ lệ mua lại từ X lên Y.
  • Duy trì chi phí mua lại của khách hàng theo Z.

Ví dụ 2

Bây giờ, hãy xem xét một công ty muốn khách hàng sử dụng dịch vụ internet của họ nhiều hơn.

Mục tiêu:

  • Tăng sự tham gia của khách hàng.

Kết quả chính:

  • Giảm tỷ lệ hủy bỏ từ X% xuống Y%.
  • Cải thiện số lượt truy cập trung bình trên mỗi khách hàng từ A đến B.
  • Tăng thời gian ở lại web từ E lên F.

Một lần nữa, Mục tiêu được đo lường – bởi một bộ Kết quả chính – giúp tạo ra một OKR lành mạnh, bền vững.

Thông điệp của OKR này là: “Chúng ta muốn tăng lượt truy cập website hàng tuần, nhưng chúng ta muốn đó phải là những lượt truy cập chất lượng, chứ không phải do các chiêu trò tiếp thị.”

“Kết quả chính” rất quan trọng. Chúng xác định rõ ràng thông điệp mà bạn muốn truyền tải về Mục tiêu.

Có gì độc đáo về OKR?

Cho đến nay, không có một cách ứng dụng duy nhất nào để sử dụng OKR. Mỗi công ty hoặc đội nhóm có thể điều chỉnh và sử dụng nó linh hoạt, nhằm tạo ra các phiên bản OKR khác nhau, phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức.

Nhưng có một số khái niệm cốt lõi:

1. OKR là Mục tiêu nhanh nhẹn

Thay vì sử dụng mục tiêu và kế hoạch cố định hàng năm, OKR có một cách tiếp cận nhanh hơn. Bằng cách sử dụng chu kỳ mục tiêu ngắn hơn (thường là hàng Quý, thậm chí hàng Tháng). Chu kỳ ngắn hơn giúp các công ty có thể thích nghi và phản ứng nhanh với sự thay đổi.

2. Sự đơn giản

Sử dụng OKR rất đơn giản và bản thân OKR cũng dễ hiểu. Mô hình OKR ban đầu của Intel là đặt mục tiêu hàng tháng, nó đòi hỏi một quy trình quản lý hiệu suất đơn giản hơn phương pháp truyền thống.

3. OKR cần Minh bạch

Mục đích chính của OKR là tạo sự liên kết trong tổ chức (liên kết từ mục tiêu cấp công ty – xuống đội nhóm – cho đến tận mỗi cá nhân).

Để làm được như vậy, OKR phải là công cụ minh bạch cho tất cả các cấp trong công ty – mọi người đều có quyền truy cập vào OKR của người khác.

4. Tần suất OKR

OKR hiểu rằng “Chiến lược” và “Chiến thuật” có nhịp độ tự nhiên khác nhau. Chiến thuật có xu hướng thay đổi nhanh hơn nhiều so với Chiến lược. Để giải quyết điều này, OKR áp dụng các nhịp điệu khác nhau cho các cấp độ:

  • Một nhịp chiến lược với OKRs cấp cao, dài hạn cho công ty (thường là hàng năm).
  • Một nhịp chiến thuật với OKRs ngắn hạn cho các đội nhóm (thường là hàng quý).
  • Một nhịp hoạt động cho việc theo dõi các kết quả OKR và sáng kiến (thường là hàng tuần).

5. Thiết lập mục tiêu OKR hai chiều

“Mô hình xếp tầng mục tiêu từ trên xuống (truyền thống) mất quá nhiều thời gian và không tăng thêm giá trị.”

(Theo Laszlo Bock, cựu Phó Giám đốc Điều hành của Google).

Đó là lý do tại sao OKRs không xếp tầng. OKR sử dụng cách tiếp cận dựa trên thị trường đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống. Công ty đặt ra các OKR chiến lược mà mỗi đội nên sử dụng để phác thảo các OKR chiến thuật của mình.

Các OKR chiến thuật nên phù hợp với chiến lược của công ty và với OKR của các đội khác. Trong một công ty điển hình, khoảng 60% OKR được đặt từ dưới lên theo thỏa thuận với các nhà quản lý.

Mô hình này cải thiện sự tham gia trong khi tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về chiến lược. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn vì bạn sẽ không mất nhiều thời gian để xếp tầng lên và xuống.

6. OKR là Mục tiêu kéo giãn đầy tham vọng

Triết lý đằng sau OKR là nếu công ty luôn đạt được 100% mục tiêu thì chúng quá dễ dàng.

Thay vào đó,

OKR nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy tham vọng. Bên cạnh các mục tiêu khả thi, OKR tin tưởng vào việc cho phép các đội nhóm đặt ra mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khiến nhóm – phải suy nghĩ lại về cách họ làm việc – để đạt được mức hiệu suất cao nhất.

Các mục tiêu đầy tham vọng – rất quan trọng – đến nỗi Google cho biết:

“Đặt ra mục tiêu thách thức đến mức mà chúng tôi biết rằng – chúng tôi chưa thể đạt được. Sau đó, bằng nỗ lực để đáp ứng, chúng tôi sẽ tiến xa hơn mức chúng tôi mong đợi.”

Các mục tiêu đầy tham vọng của OKR được gọi là các mục tiêu kéo giãn.

Khuyến nghị thông thường là trung bình bạn chỉ nên đạt được 60-70% mục tiêu kéo giãn. Nếu % hoàn thành cao hơn, tức là mục tiêu của bạn chưa đủ thách thức.

Nhưng điều đó không áp dụng cho tất cả các OKR, vì một số mục tiêu nên được dự đoán trước. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa “ảnh chụp mặt trăng” và “ảnh chụp mái nhà”.

7. Tách tiền lương ra khỏi OKR

Tách OKRs khỏi tiền lương và tiền thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy tham vọng.

Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không mất tiền nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng. Thật khó để đặt “ảnh chụp mặt trăng” khi bạn cần “tiền thưởng” để chi trả cho chi phí cuộc sống thường ngày.

Các công ty nên thưởng cho nhân viên dựa trên tác động của họ đối với doanh nghiệp. Như Andy Grove, cựu CEO của Intel, đã viết trong cuốn sách Quản lý đầu ra cao của mình:

“OKR chỉ nên là một yếu tố đầu vào để xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân.”

OKR là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên.

8. OKR là một cuộc hành trình

OKR là một hành trình, không phải là một sự kiện. Như trong bất kỳ sự chuyển đổi văn hóa nào, sự thay đổi không xảy ra chỉ sau một đêm. Nhưng OKR có thể sửa đổi động lực và sự gắn kết của công ty trong một vài tháng.

Hơn nữa, bạn cũng nên tùy chỉnh OKR cho phù hợp với tổ chức của mình, vì khung này giải thích.

Lỗi OKR thường gặp

1. Sử dụng OKR làm danh sách công việc.

Sử dụng OKR để đo lường giá trị, chứ không phải để thực hiện các tác vụ nhỏ lẻ. Do đó, bạn cần hiểu sự khác biệt giữa Kết quả chính dựa trên Giá trị và Hoạt động.

2. Đặt quá nhiều OKR.

Lỗi này là hậu quả phổ biến của cái đầu tiên. Thay vì một danh sách công việc phải làm, OKR liệt kê các ưu tiên hàng đầu của bạn. OKR là định nghĩa của bạn về những gì quan trọng nhất.

Ngay cả khi bạn đang sử dụng Kết quả chính dựa trên giá trị, bạn cần tập trung trọng điểm nếu không nhân viên sẽ không nhớ OKRs của họ.

3. Không căn chỉnh OKR của bạn.

OKR là một công cụ căn chỉnh, vì vậy bạn không bao giờ nên đặt OKR riêng lẻ. Bạn phải nói chuyện với các đội khác.

4. Đặt nó và quên nó đi.

OKR không phải là bản Nghị quyết cho năm mới. Nếu không theo dõi thường xuyên, bạn sẽ không bao giờ đạt được chúng.

Mẹo viết OKR tốt

Đối với Mục tiêu (O):

  • Trước hết, Mục tiêu cần đơn giản, ngắn gọn và dễ ghi nhớ. Nếu bạn phải dừng lại để thở trong khi đọc Mục tiêu của mình, bạn đang làm sai cách.
  • Thứ hai, Mục tiêu không nên nhàm chán. Bạn có thể sử dụng tiếng lóng, trò đùa nội bộ và thậm chí “hài hước” – bất cứ điều gì phù hợp với văn hóa của công ty.

Đối với Kết quả chính (KR):

  • Phát triển số liệu kết quả riêng biệt từ các sáng kiến thực hiện mục tiêu.
  • Chọn một vài trong số chúng. Thông thường từ 2 đến 5 kết quả cho mỗi mục tiêu.

Bạn có thể tham khảo thêm công cụ BSClead để xây dựng hệ thống OKR cho công ty và đội nhóm.

Chia sẻ nếu bạn thấy hữu ích!

Leave a Reply