Cách thiết lập Mục tiêu cho đội nhóm

phạm thống nhất

Cách thiết lập Mục tiêu cho đội nhóm

Hướng dẫn bao gồm:

  • MBO – Mô hình quản trị theo Mục tiêu?
  • Công cụ thiết lập mục tiêu OKR.
  • Thách thức đội nhóm bằng Mục tiêu kéo dãn.

Hãy bắt đầu nào!

Thiết lập mục tiêu hiệu quả, ngay lập tức, cải thiện đáng kể Năng suất và Động lực cho đội nhóm.

Lợi ích của Mục tiêu

Peter Drucke (người được coi là cha đẻ của quản trị trong thế kỷ trước) lần đầu nói về ý tưởng này:

Nhà quản lý cần dành thời gian phát triển Mục tiêu – cho đội nhóm và cho các thành viên – dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Đây chính là ý tưởng nền tảng của mô hình quản trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objective). MBO có 3 lợi ích chính:

  • Nâng cao hiệu suất của đội nhóm.
  • Thúc đẩy thành tích cá nhân.
  • Và kiểm soát chiến lược của tổ chức.

1. MBO thúc đẩy Thành tích Cá nhân bằng cách:

  • Giúp nhân viên hiểu mối liên hệ giữa nhiệm vụ hàng ngày với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được.
  • Giúp nhân viên phân bổ nguồn lực (thời gian, công sức và tài nguyên cá nhân) càng nhiều càng tốt cho các hoạt động có mức độ ưu tiên cao.
  • Tạo ý thức về thành tựu khi nhân viên đạt được mục tiêu, nó tạo động lực cho họ.
  • Thách thức năng lực của nhân viên và cung cấp cho họ những kinh nghiệm mới, giúp họ học hỏi và phát triển bản thân.

2. MBO nâng cao Hiệu suất của Đội nhóm bằng cách:

  • Khuyến khích các thành viên nỗ lực vì mục tiêu chung của đội nhóm.
  • Giúp các thành viên hiểu rõ: Họ có thể đóng góp như thế nào vào thành công chung?
  • Xác định vấn đề rào cản và thúc đẩy các thành viên giải quyết chúng.

3. MBO giúp Kiểm soát Chiến lược bằng cách:

  • Liên kết công việc của từng thành viên với chiến lược tổng thể thông qua hệ thống mục tiêu.
  • Giúp các thành viên quay trở lại quỹ đạo nếu họ đi chệch khỏi kế hoạch chiến lược đã thống nhất.

Trong phần tiếp theo, chúng ta tìm hiểu sâu hơn về MBO.

Thiết lập mục tiêu hiệu quả, ngay lập tức, cải thiện đáng kể Năng suất và Động lực cho đội nhóm.

Phần 1

MBO – Quản lý bằng Mục tiêu

MBO – Chìa khóa điều chỉnh Mục tiêu cá nhân với Mục tiêu của tổ chức.

Peter Drucker phát triển MBO và xuất bản nó trong cuốn sách năm 1954 của ông “Thực hành quản lý“. Ngày nay, MBO trở thành một phần không thể tách rời của thực tiễn kinh doanh hiện đại.

Drucker vạch ra 6 bước cho MBO thể hiện trong hình vẽ dưới.

quan ly muc tieu bang mbo

Bước 1: Thiết lập mục tiêu tổ chức

MBO bắt đầu với mục tiêu của tổ chức, được thể hiện bằng: Sứ mệnh, Tầm nhìn và các Mục tiêu chiến lược rõ ràng.

Các tuyên bố này nên chứa các mục tiêu cụ thể.

  • Mục tiêu mơ hồ như “Cải thiện sự hài lòng của khách hàng” là vô nghĩa đối với các thành viên trong nhóm; và chúng cũng khó đo lường.
  • Mục tiêu tốt hơn là “Giảm 90% khiếu nại của khách hàng”. Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng hơn và quan trọng là đo lường được.

Hãy nhớ rằng:

Nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu, thì bạn sẽ không thể đến được đó.

Bước 2: Truyền tải mục tiêu tới nhân viên

Để truyền tải Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược tới nhân viên, thì doanh nghiệp cần tiếp tục đặt mục tiêu cho các đội nhóm và từng nhân viên. Sao cho:

Các mục tiêu này cùng đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Được gọi là “liên kết mục tiêu”.

Liên kết mục tiêu chặt chẽ: Chính là yếu tố quan trọng để truyền tải chiến lược và thực thi chiến lược hiệu quả.

Bước 3: Khuyến khích sự tham gia vào thiết lập mục tiêu

Mỗi nhân viên cần nhận thức được ý nghĩa mục tiêu của doanh nghiệp. Và hiểu mục tiêu cá nhân của họ đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung?

Điều này sẽ thành công, khi bạn chia sẻ và thảo luận với các thành viên về mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân. Bắt đầu bằng cách:

  • Họp nhóm và chia sẻ về mục tiêu chung.
  • Gặp gỡ từng thành viên và thảo luận về mục tiêu cá nhân của họ trong công việc và trong sự nghiệp.
  • Hướng dẫn nhân viên thiết lập mục tiêu cá nhân và liên kết nó với mục tiêu chung.

Nếu có thể, hãy cho phép các thành viên trong nhóm tự đặt mục tiêu của riêng mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung.

Quyền tự chủ – giúp bạn tăng mức độ tham gia và động lực của nhân viên.

Bước 4: Theo dõi tiến độ

Để hiệu quả, nhà quản lý cần theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu của các thành viên trong nhóm. Mục đích của việc theo dõi tiến độ là để nhà quản lý kịp thời hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.

Lưu ý: Tránh cạm bẫy quản lý vi mô.

Hãy nhớ rằng MBO bản chất là một quy trình quản lý. Nó không thay thế “kỹ năng lãnh đạo” và “kỹ năng quản lý” của bạn.

MBO là phần cứng, còn phần mềm là kỹ năng của nhà quản lý. Phần cứng và phần mềm là độc lập nhau, nhưng phải tương thích với nhau.

Bước 5: Đánh giá và khen thưởng hiệu suất

MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức.

Vì vậy, nhà quản lý cần đánh giá hiệu suất và xem mức độ cải thiện là bao nhiêu?

Khi các nhân viên đạt được mục tiêu, bạn có thể khen thưởng cho họ theo nhiều cách:

  • Đơn giản nhất là một lời cảm ơn khi nhân viên hoàn thành tốt một nhiệm vụ.
  • Bạn cũng có thể tổ chức buổi tôn vinh thành tích của nhân viên với nhóm.
  • Thậm chí, bạn có thể xây dựng một chiến lược đãi ngộ để ghi nhận và khen thưởng nhân viên.

Khi bạn ghi nhận và khen thưởng cho những người đạt mục tiêu, bạn gửi đi một thông điệp rõ ràng rằng:

Các thành viên nỗ lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, sẽ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng.

Bước 6: Lặp lại chu trình

Khi bạn trải qua 5 bước đầu tiên, chu trình sẽ được lặp lại từ đầu. MBO diễn ra liên tục, như một thói quen, vận hành từ năm này qua năm khác.

MBO giúp bạn thúc đẩy năng suất cá nhân, nâng cao hiệu suất của đội nhóm và giúp doanh nghiệp thực thi thành công chiến lược để đạt được tầm nhìn.

Phần 2

Công cụ thiết lập mục tiêu OKR

Trước tiên, bạn hãy thử trả lời câu hỏi này: “Khi nào thì đội nhóm của bạn thành công?”
Nếu bạn chưa trả lời được rõ ràng thành công là gì?Tức là bạn chưa có tiêu chí của thành công cho đội nhóm của mình.

Mọi doanh nghiệp, mọi đội nhóm, đều cần một định nghĩa rõ ràng về thành công.

Vấn đề là:

Thành công có ý nghĩa khác nhau với mỗi người khác nhau.

Nếu tôi hỏi nhóm của bạn “Thành công của công ty là như thế nào?”. Sau đó, tôi có thể nhận được nhiều câu trả lời khác nhau từ mỗi thành viên trong nhóm.

Khi mục tiêu OKR được sử dụng đúng cách:

  • OKR giúp doanh nghiệp và đội nhóm xác định các tiêu chí thành công rõ ràng.
  • OKR là bộ tiêu chí định lượng để bạn có thể đo lường thành công.

Công thức viết OKR

John Doerr, một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công tại thung lũng Silicon (Mỹ).

Doerr bắt đầu sự nghiệp ở tập đoàn Intel, tại đây ông học được phương pháp thiết lập mục tiêu OKR, do Andy Grove tạo ra.

Nhận thấy OKR là một công cụ thiết lập mục tiêu vừa đơn giản, lại vừa hiệu quả, John Doerr chia sẻ nó với các công ty mà ông đầu tư. Điển hình là Google.

John Doerr có một công thức để viết OKR:

Tôi sẽ ________ được đo bằng ____________.

Một mục tiêu phù hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và cách bạn sẽ đo lường thành tích của nó.

Từ khóa ở đây là:

“Được đo lường bởi”, vì đo lường là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Không có nó, bạn không có mục tiêu, tất cả những gì bạn có sẽ chỉ là một mong muốn.

Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của OKR:

Tôi có (Mục tiêu) được đo bằng (bộ Kết quả then chốt này).

Vì vậy, đúng như tên gọi, OKR có hai thành phần là Mục tiêu và Kết quả then chốt:

  • Mục tiêu: là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu nên ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu cần thúc đẩy và thách thức nhóm
  • Kết quả then chốt: là một tập hợp các số liệu đo lường sự tiến bộ của bạn đối với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả then chốt. Nhiều hơn thế và sẽ không ai nhớ đến họ.

Tất cả các kết quả then chốt phải được định lượng và đo lường được.

Như Marissa Mayer, cựu Phó chủ tịch của Google, đã nói:

“Nếu không có Số, nó không phải là Kết quả then chốt.”

Ví dụ 1

Trước hết, chúng ta cần một Mục tiêu.

Một ví dụ có thể là “Tạo ra một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời”. Điều này nghe có vẻ hay, nhưng làm thế nào để bạn biết nếu trải nghiệm đó tuyệt vời?

Hãy nhớ rằng, không đo lường, bạn không có mục tiêu.

Đó là lý do tại sao chúng ta cần Kết quả then chốt. Làm thế nào chúng ta có thể đo lường nếu chúng ta đang cung cấp trải nghiệm khách hàng tuyệt vời? “Điểm NPS” (Score Promoter Net) và “Tỷ lệ mua lại” sẽ là hai lựa chọn tốt. Khách hàng có cảm thấy hài lòng đến mức họ sẽ giới thiệu sản phẩm của bạn và mua lại không?

Nhưng nếu chỉ đo NPS và % mua lại – một mình – có thể bạn sẽ gửi sai thông điệp.

Bởi vì,

Nó có thể khuyến khích nhân viên làm cho khách hàng hài lòng bằng mọi giá. Do đó, bạn có thể bổ sung thêm một Kết quả khác như “Chi phí mua lại của khách hàng”.

Thông điệp lúc này sẽ trở thành: “Chúng ta muốn làm cho khách hàng hài lòng trong khi chi phí được kiểm soát.”

Ví dụ đầy đủ sẽ là:

Mục tiêu:

  • Tạo ra trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.

Kết quả then chốt:

  • Cải thiện Điểm NPS từ A đến B.
  • Tăng tỷ lệ mua lại từ X lên Y.
  • Duy trì chi phí mua lại của khách hàng theo Z.

Ví dụ 2

Bây giờ, hãy xem xét một công ty muốn khách hàng sử dụng dịch vụ internet của họ nhiều hơn.

Mục tiêu:

  • Tăng sự tham gia của khách hàng.

Kết quả then chốt:

  • Giảm tỷ lệ hủy bỏ từ X% xuống Y%.
  • Cải thiện số lượt truy cập trung bình trên mỗi khách hàng từ A đến B.
  • Tăng thời gian ở lại web từ E lên F.

Một lần nữa, Mục tiêu được đo lường – bởi một bộ Kết quả then chốt – giúp tạo ra một OKR lành mạnh, bền vững.

Thông điệp của OKR này là: “Chúng ta muốn tăng lượt truy cập website hàng tuần, nhưng chúng ta muốn đó phải là những lượt truy cập chất lượng, chứ không phải do các chiêu trò tiếp thị.”

“Kết quả then chốt” rất quan trọng. Chúng xác định rõ ràng thông điệp mà bạn muốn truyền tải về Mục tiêu.

Ghi chú:

Tìm hiểu sâu hơn về OKR:

  1. OKR là gì?
  2. OKR khác KPI như thế nào?
  3. Lợi ích của OKR.
  4. OKR không phân bổ mục tiêu.
  5. PMS 2.0 – Quản lý hiệu suất liên tục.
  6. Phong cách Lãnh đạo đột phá.

Phần 3

Mục tiêu kéo giãn

Một số thành công vĩ đại nhất trên thế giới – được thực hiện bởi những người không đủ thông minh – để biết là họ không thể làm được.

(Doug Larson, nhà báo)

1. Mục tiêu kéo dãn là gì?

Sim Sitkin và các đồng nghiệp đã xác định mục tiêu kéo dãn là:

Mục tiêu của tổ chức với xác suất thành công là không xác định được rõ ràng, và dường như không khả thi với khả năng hiện tại.

Mục tiêu kéo dãn là những mục tiêu đầy tham vọng, truyền cảm hứng cho đội nhóm, rất thách thức với các nguồn lực và quy trình hiện tại.

Mục tiêu kéo giãn khác với mục tiêu thông thường ở mức độ khó khăn:

  • Mục tiêu kéo dãn dường như không thể đạt được ngay từ đầu,
  • Trong khi những mục tiêu thông thường được coi là có thể đạt được.

2. Ưu điểm và nhược điểm của mục tiêu kéo dãn

Ưu điểm:

  • Khuyến khích tư duy sáng tạo và đổi mới. Giúp nhân viên khám phá ra những cách thức mới để cải thiện quy trình và phát triển sản phẩm/dịch vụ.
  • Phương án mục tiêu kéo dãn đặc biệt hữu ích khi các đội đang xuống dốc hoặc đang “mắc kẹt trong một lối mòn.”
  • Khi đội nhóm đạt được mục tiêu kéo dãn, họ trở nên tự tin và tham gia nhiều hơn để phát triển bản thân.

Nhược điểm:

  • Các thành viên có thể cảm thấy choáng ngợp và mất tinh thần nếu nghĩ rằng: Họ không thể đạt được.
  • Đội nhóm có thể trở nên căng thẳng, thậm chí bỏ cuộc, nếu họ liên tục thất bại.

Nhược điểm nữa là:

  • Đôi khi dẫn đến hành vi phi đạo đức. Một số thành viên bị áp lực đến mức – có thể làm bất cứ điều gì để đạt được mục tiêu – ngay cả khi hành vi của họ đi ngược lại các giá trị và văn hóa của tổ chức.
  • Để đạt được mục tiêu kéo dãn, đôi khi phải chấp nhận rủi ro. Trong trường hợp này, sai lầm có thể gây ra thiệt hại đáng kể cho tổ chức.

3. Các loại mục tiêu kéo dãn

Có hai loại mục tiêu kéo dãn: “dọc” và “ngang”.

Mục tiêu kéo dãn dọc:

  • Được áp dụng khi bạn muốn – đưa một hoạt động hiện tại nào đó – lên một tầm cao mới.
  • Ví dụ, hoạt chăm sóc khách hàng hiện tại có tỷ lệ hài lòng là 75%. Để thúc đẩy hoạt động này lên một tầm cao mới, bạn sẽ thiết lập mục tiêu kéo dãn với tỷ lệ hài lòng lên tới 100%.

Mục tiêu kéo dãn ngang:

  • Được áp dụng khi bạn muốn đội nhóm triển khai thêm một hoạt động mới, tung sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc mở rộng thị trường mới…
  • Ví dụ, mục tiêu kéo dãn ngang là: Phát triển một sản phẩm mới dẫn đầu thị trường.

4. Thiết lập mục tiêu kéo dãn

Chiến lược sử dụng mục tiêu kéo dãn:

4.1. Xác định một mục tiêu kéo dãn

Mục tiêu kéo dãn có thể hữu ích trong một số đội nhóm và tình huống. Ví dụ:

  • Trong tình huống mà nếu thất bại xảy ra cũng không ảnh hưởng quá nhiều tới tổ chức.

Lưu ý: Hãy phân tích rủi ro, chi phí và lợi ích. Phần lớn thành viên tham gia sẽ là những nhân viên hàng đầu của bạn. Khi họ theo đuổi mục tiêu kéo dãn, có nghĩa là họ sẽ có ít thời gian hơn cho công việc hiện tại. Cân đối các chi phí này một cách cẩn thận trước khi bạn di chuyển về phía trước.

  • Hoặc khi bạn muốn đội nhóm khám phá một “vùng đất mới” (điều gì đó mà đội nhóm chưa làm bao giờ).

Lưu ý: Đánh giá năng lực và động lực của nhân viên một cách cẩn thận trước khi bạn bắt tay vào cuộc hành trình này. Hãy yêu cầu họ cam kết, làm giàu động lực và quyết tâm theo đuổi mục tiêu.

4.2. Tạo ra những chiến thắng nhỏ để nuôi dưỡng động lực

Một trong những rủi ro gắn liền với mục tiêu kéo dãn là – quá trình theo đuổi mục tiêu gắn với áp lực lớn – khiến nhân viên cảm thấy động lực bị suy giảm.

Tuy nhiên, hãy suy nghĩ theo hướng này:

  • Người chinh phục đỉnh núi Everest có thể cảm thấy – lên được đỉnh cao – là một nhiệm vụ không thể. Nhưng nó thực sự xứng đáng để nỗ lực!
  • Và ta không thể leo lên đỉnh núi, chỉ với một hai bước khởi động. Đó phải là một cuộc hành trình đầy kỷ luật.

Nói cách khác, không quan trọng mục tiêu của bạn lớn thế nào. Nhóm của bạn có thể đạt được nếu:

  • Bạn chia mục tiêu thành các bước nhỏ.
  • và quản lý tiến trình hợp lý để có những bước tiến đến với mục tiêu lớn hơn.

Theo định nghĩa, mục tiêu kéo dãn là không khả khi. Tại thời điểm bắt đầu, bạn dường như không thể hình dung ra phải làm thế nào để đạt được mục tiêu.

Giống như người leo núi Everest, đứng dưới chân núi nhìn lên, không thấy đỉnh.

Bạn không phải lúc nào cũng cần một bức tranh rõ ràng về đường đi – từ đầu tới cuối – đôi khi, bạn chỉ cần biết những bước đi đầu tiên.

Vì vậy, hãy thiết lập các bước đi đầu tiên này, để thành viên trong nhóm có thể đạt được những thắng lợi nhỏ dọc đường.

Những thành công nhỏ sẽ tạo sự tự tin và động lực, truyền cảm hứng cho tất cả mọi người và giúp họ tiếp tục di chuyển về phía trước.

Khi chinh phục mục tiêu kéo dãn, đảm bảo rằng bạn không đặt quá nhiều áp lực cho các thành viên. Hãy làm cho nó thú vị như một cuộc hành trình chinh phục đỉnh Everest.

4.3. Khen thưởng

Nghiên cứu cho thấy rằng, những người làm việc trong các tình huống áp lực cao, có nhiều khả năng thực hiện các hành vi phi đạo đức (tức là làm bất chấp các giá trị văn hóa của tổ chức).

Vì vậy, hãy xây dựng chế độ ghi nhận và khen thưởng phù hợp cho các thành viên, bằng cách:

  • Không chỉ ghi nhận và khen thưởng cho kết quả.
  • Mà còn ghi nhận và khen thưởng cho các hành vi đúng đắn.

4.4. Không xử lý quá mạnh khi thất bại

Theo nghiên cứu năm 2004, General Electric khuyến khích các nhà quản lý hỏi 3 câu hỏi quan trọng khi xem xét các tác động của mục tiêu kéo dãn với đội:

  1. So sánh mức độ hoạt động hiện tại với hiệu quả khi theo đuổi mục tiêu kéo dãn trước khi thiết lập các mục tiêu mới?
  2. Hiệu quả ở mức độ nào, khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh?
  3. Nếu ai đó không đáp ứng được mục tiêu, thì liệu cá nhân họ có phát triển?

Mỗi câu hỏi đều đo lường sự tiến bộ.

  • Hãy trung thực với thành viên trong nhóm về những khó khăn của mục tiêu, nhưng bày tỏ niềm tin vào kỹ năng và chuyên môn của họ.
  • Giải thích lý do tại sao bạn chọn họ cho dự án này, và chắc chắn rằng họ hiểu làm thế nào bạn đo lường sự thành công.

Quan trọng hơn, khuyến khích các thành viên chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm.

Giúp nhân viên nhìn thấy những kinh nghiệm mà họ có thể học hỏi từ đó, chứ không phải tham gia dự án mục tiêu kéo dãn là lãng phí thời gian.

4.5. Cung cấp các hỗ trợ thích hợp

  • Bạn cần hỗ trợ các thành viên để họ đạt được mục tiêu kéo dãn.
  • Nếu không, họ sẽ thất vọng, hoặc kết luận rằng công việc của họ là không quan trọng.

Hãy đảm bảo rằng các thành viên có các công cụ và tài nguyên mà họ cần. Cũng như nhận được sự hỗ trợ trực tiếp của bạn và các lãnh đạo khi cần thiết.

4.6. Dự đoán những phản đối

Có một điều mà bạn có thể dự đoán: Khả năng các thành viên – phản kháng với mục tiêu kéo dãn – khi bạn lần đầu tiên giới thiệu chúng.

  • Phản đối có thể đến từ lãnh đạo cấp cao – người không muốn những nhân viên hàng đầu được sử dụng cho một sáng kiến rủi ro như vậy.
  • Những người tham gia cũng có thể sợ thất bại, đặc biệt là khi cơ hội thành công là rất không chắc chắn.

Vì vậy, bạn cần truyền đạt về những lợi ích và mục đích chính của các mục tiêu kéo dãn. Giúp họ hình dung về bức tranh lớn khi đạt được mục tiêu.

Hãy cứ trung thực về những rủi ro và thách thức, để khuyến khích họ tham gia và thể hiện tài năng. Đây chắc chắn là một cơ hội tốt để các thành viên mở rộng vùng thoải mái và phát triển bản thân.

Cuối cùng,

Liên hệ với các bên liên quan trong tổ chức và giải thích làm thế nào họ được hưởng lợi từ dự án mục tiêu kéo dãn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với dự án sử dụng các đội chéo chức năng, khi bạn phải “mượn” người giỏi từ các phòng ban khác.

Sự khôn ngoan ẩn chứa trong một mục tiêu lớn

Tôi từng đọc câu chuyện thú vị này, nhưng không nhớ rõ tác giả:
Có hai anh em nhà nọ quyết định đào một cái hố sau nhà.

Trong khi hai anh em đang đào, có vài cậu bé hàng xóm đi qua và dừng lại xem.

  • “Các cậu làm gì vậy?” Một cậu hàng xóm hỏi.
  • “Bọn tớ định đào một cái hố xuyên qua trái đất!” Người em hồ hởi trả lời.

Các cậu bé hàng xóm ôm bụng cười chế giễu và nói với hai anh em rằng việc đào một cái hố xuyên qua trái đất là điều không thể.
images (1)
Sau một lúc im lặng, người anh đưa cho các cậu bé hàng xóm xem một chiếc lọ đựng đầy giun dế và các loại côn trùng. Cậu nói với giọng bình thản và đầy tin tưởng:

  • “Cho dù bọn tớ không đào được một cái hố xuyên qua trái đất, nhưng các cậu có thấy những thứ bọn tớ có được trong khi đào có tuyệt vời không.”

Mục tiêu của hai cậu bé quá xa vời, nhưng chính nhờ có mục tiêu mà hai cậu đã đào cái hố một cách hăng say. Và đó cũng chính là ý nghĩa của một mục tiêu:

Nó thôi thúc ta tiếp bước trên con đường đã chọn.

  • Không phải mọi mục tiêu đều có thể đạt được.
  • Không phải mọi công việc đều kết thúc thành công.
  • Không phải mọi mối quan hệ đều bền vững.
  • Không phải mọi hi vọng đều đến bến đến bờ.
  • Không phải mọi tình yêu đều là mãi mãi.
  • Không phải mọi giấc mơ đều thành hiện thực.

Nhưng khi bạn chưa đạt được điều mình muốn, bạn có thể tự hào nói:

“Đúng vậy, tôi chưa đạt được điều tôi muốn. Nhưng những gì tôi có được trong cuộc hành trình đi đến mục tiêu của mình, những gì tôi có được từ sự cố gắng của bản thân thật là tuyệt vời!”

Có người nói:

“Thành công là một cuộc hành trình, không phải là một đích đến.”

Và tôi tin rằng, không phải là cái đích ở cuối con đường, mà chính là niềm vui ta có được trong cuộc hành trình mới thực sự là điều quan trọng.

hướng dẫn okr cho ceo