Cách Giải quyết Xung đột trong đội nhóm

phạm thống nhất

Giải quyết Xung đột trong đội nhóm

Hướng dẫn bao gồm:

  • Mâu thuẫn trong công việc tốt hay xấu?
  • 6 bước giải quyết xung đột.
  • Ví dụ giải quyết xung đột.

Hãy bắt đầu nào!

Nguồn gốc của Xung đột là gì?

Xung đột là một phần (không thể tránh khỏi) trong công việc. Thực tế, nó xảy ra như “cơm bữa”…

Nguồn gốc của xung đột là do “mâu thuẫn” tạo nên. Bao gồm 2 loại:

Loại 1: Mâu thuẫn công việc.

Ví dụ:

  • Khi đội nhóm của bạn cùng giải quyết một vấn đề. Mỗi thành viên đưa ra những cách làm khác nhau. Mọi người bảo vệ ý tưởng của mình và phản bác ý tưởng của người khác. Điều này dẫn đến xung đột.
  • Hoặc khi nguồn lực (ngân sách và con người) của doanh nghiệp có giới hạn. Các đội nhóm có thể tranh chấp nguồn ngân sách và nhân tài (để giữ nguồn lực cho dự án của mình). Điều này cũng dẫn đến xung đột.

Loại 2: Mẫu thuẫn cá nhân.

Chúng ta là “con người” có cảm xúc “yêu và ghét”.

  • Các thành viên thường có tính cách, quan điểm và phong cách làm việc khác nhau.
  • Họ có thể thích những người giống mình; Cũng như ghét (hoặc sợ) những thứ trái ngược với mình.

Cảm xúc “yêu / ghét” này dẫn đến mâu thuẫn cá nhân.

Đôi khi, bạn gặp gỡ một người (mặc dù đó là lần đầu tiên) nhưng bạn lại cảm thấy thích họ. Hoặc đôi khi, bạn cảm thấy “thằng cha này thật đáng ghét”. Đó là mâu thuẫn cá nhân.

Mâu thuẫn chính là nguồn gốc của xung đột.

Mâu thuẫn có tốt không?

Mâu thuẫn Cá nhân (Loại 2) hầu hết là không tốt.

Nó gây hại cho đội nhóm:

  • Khi hai thành viên trong nhóm “ghét nhau”, thì dù ý tưởng của đối phương có tốt đến mấy, họ sẽ vẫn phủ nhận.
  • Đôi khi, họ còn cản trở công việc, thậm chí chủ động phá hoại công việc của đối phương.

Mâu thuẫn Công việc (Loại 1) đa số là tốt.

Bởi vì:

  • Khi đồng nghiệp phản biện ý tưởng, bạn sẽ thấy các “điểm mù” và nhìn nhận vấn đề khách quan hơn, từ đó hoàn thiện ý tưởng tốt hơn.
  • Trong đội nhóm, phản biện các ý tưởng giúp kích thích sự sáng tạo, từ đó tạo ra nhiều giải pháp hơn để lựa chọn.

Tuy nhiên:

Mâu thuẫn Công việc là “con dao hai lưỡi”.

  • Nếu không được giải quyết, “mâu thuẫn công việc” sẽ dẫn đến “mâu thuẫn cá nhân”.
  • Thằng cha đó, lần nào cũng phản bác mình, thật đáng ghét.

Cuối cùng, khi cả 2 loại mâu thuẫn cùng xuất hiện, nó tạo ra mối “thâm thù”.

(Mâu thuẫn Cá nhân) + (Mâu thuẫn Công việc) => (Mối thâm thù)

Lợi ích của Giải quyết xung đột

Mâu thuẫn trong công việc là “con dao hai lưỡi”.

Nếu bạn không giải quyết, nó nhanh chóng biến thành mâu thuẫn cá nhân. Đây chính là nguyên nhân khiến đội nhóm tan rã, tài năng bị lãng phí và người tài thì bỏ đi.

Ngược lạị:

Nếu xung đột được giải quyết hiệu quả, thì các thành viên sẽ gắn kết và trở thành đội nhóm hiệu suất cao.

Ngoài ra, giải quyết xung đột còn giúp bạn:

  • Tăng sự hiểu biết lẫn nhau: Thông qua quá trình giải quyết xung đột, các thành viên hiểu nhau hơn. Điều này giúp tăng cường lòng vị tha và sự tôn trọng lẫn nhau.
  • Gắn kết trong đội nhóm tốt hơn: Giúp các thành viên hiểu điểm mạnh, điểm yếu của đồng nghiệp (và của chính mình). Từ đó, bổ trợ và kết hợp ăn ý với nhau hơn.

Phần 1

Phương pháp Giải quyết xung đột IBR

Mục tiêu của Giải quyết xung đột

  • Xung đột là một phần (không thể tránh khỏi) của công việc.
  • Mâu thuẫn Công việc (Loại 1) đa số là tốt.

Vì vậy:

Mục tiêu của bạn là Quản lý xung đột, chứ không phải loại bỏ nó.

giải quyết xung đột

Tình huống xung đột

Trước khi đi vào chi tiết, hãy cùng xem xét tình huống xung đột của Đông và Mai như sau:

Hãy tưởng tượng, bạn đang điều hành một công ty sản xuất Giấy dán tường. Bạn làm việc khá chặt chẽ với 2 quản lý là Đông và Mai.

  • Đông quản lý dây chuyền sản xuất, và muốn mua một chiếc máy tính mới để tăng sản lượng của bộ phận.
  • Mai làm việc trong bộ phận mua sắm, muốn cắt giảm ngân sách.

Mai hiểu mục đích tốt đẹp của Đông, nhưng vẫn thông báo với anh ấy rằng công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ thiết bị gì mới.

Điều này đã tạo ra xung đột giữa hai người và căng thẳng đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.

Vậy, bạn sẽ giải quyết xung đột giữa Đông và Mai như thế nào?

Giải quyết xung đột bằng phương pháp IBR

Khi xung đột nảy sinh, ta thường cảm thấy bực bội, sẵn sàng to tiếng và đôi khi là “vung tay – vung chân”. Hậu quả chưa dừng lại ở đó.

Tuy nhiên, tin vui là bạn có thể tránh tất cả những điều này bằng cách áp dụng Phương pháp IBR (Interest-Based Relational).

IBR: Giải quyết xung đột dựa trên “mối quan tâm” (nhu cầu) của các bên.

Roger Fisher và William Ury phát triển phương pháp IBR và giới thiệu nó trong cuốn sách “Getting To Yes” năm 1981.

Họ cho rằng:

Bạn nên giải quyết xung đột bằng cách: Tách biệt “con người và cảm xúc” ra khỏi “vấn đề”.

Phương pháp này tập trung vào việc xây dựng sự tôn trọng và hiểu biết lẫn nhau.

Sử dụng IBR, bạn không chỉ giải quyết xung đột, mà còn giúp các thành viên cảm thấy được thấu hiểu và được tôn trọng.

Đặc biệt, bạn cho các thành viên thấy rằng:

Bạn rất tôn trọng “sự khác biệt” của họ.

Để sử dụng phương pháp IBR hiệu quả:

Đặc biệt, trước khi giải quyết xung đột, hãy thiết lập 6 nguyên tắc với các thành viên tham gia:

  1. Đảm bảo rằng “mối quan hệ” tốt đẹp là ưu tiên.
  2. Tách “con người & cảm xúc” ra khỏi “Vấn đề”.
  3. Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm (nhu cầu) khác nhau của các bên.
  4. Nghe trước, nói sau.
  5. Đặt ra sự thật
  6. Khám phá các giải pháp cùng nhau.

#1. Đảm bảo rằng “mối quan hệ” tốt đẹp là ưu tiên.

Đảm bảo rằng các thành viên đều cam kết giải quyết xung đột và thiết lập mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên. Điều này không có nghĩa là mọi người phải thích nhau, nhưng họ phải làm việc cùng nhau.

#2. Tách “con người & cảm xúc” ra khỏi “Vấn đề”.

Giúp các thành viên hiểu rằng: Vấn đề đến từ cách họ hành động / ứng xử. Và mỗi hành động / cách ứng xử đều có “động cơ” (nhu cầu) đằng sau. Hãy tìm hiểu lý do của mỗi thành viên là gì?

#3. Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm (nhu cầu) khác nhau của các bên.

Dành thời gian lắng nghe từng mặt của đồng xu (cuộc xung đột). Thay vì chuẩn bị câu trả lời về cách bạn sẽ xử lý xung đột, hãy lắng nghe những gì họ nói. Đảm bảo bạn thấu hiểu rõ ràng từng mối quan tâm của các bên, trước khi đưa ra giải pháp.

#4. Nghe trước, nói sau.

Khuyến khích các thành viên lắng nghe nhau và không bảo vệ lập trường của mình (ở bước này). Đảm bảo rằng bạn cho phép mọi người có cơ hội phát biểu trước khi chuyển sang bước tiếp theo.

#5. Đặt ra sự thật.

Khi thành viên đã có cơ hội phát biểu, bạn có thể bắt đầu cùng họ chẩn đoán vấn đề.

Tránh xa việc công kích và hiểu rằng hầu hết xung đột đều do nhiều hơn một người gây ra.

  • Hãy dành thời gian để xem xét tất cả thông tin liên quan đã được trình bày
  • Và quyết định xem sự thật (đằng sau) thực sự là gì?
  • Bạn có thể cần ai đó (khách quan) để quyết định về sự thật này.

#6. Cùng nhau phát triển các giải pháp.

Bây giờ, các thành viên đã đồng ý rằng:

  • Mối quan hệ là quan trọng,
  • Họ đã có cơ hội để nói,
  • và các thành viên đều đã đồng ý về vấn đề.

Đến lúc các thành viên cùng nhau phát triển các giải pháp và xem xét các phương án. Hợp tác để đạt được kết quả có ý nghĩa cho tất cả các bên (win-win).

Đọc kỹ và nhận thấy 6 nguyên tắc của IBR giúp bạn:

Ngăn không cho các cuộc thảo luận đi lệch hướng, dẫn tới phản ứng gay gắt giữa các thành viên, từ đó sứt mẻ các mối quan hệ.

Tuy nhiên, hãy nhớ rằng:

Phương pháp IBR có thể không thích hợp cho tất cả các tình huống. Ví dụ:

Với các xung đột trong một cuộc khủng hoảng, có thể bạn cần áp dụng phong cách lãnh đạo chuyên quyền, để đưa ra quyết định nhanh.

Phần 2

Quy trình Giải quyết xung đột

6 bước Giải quyết xung đột

Bây giờ, quay trở lại tình huống xung đột của Đông và Mai:

Hãy tưởng tượng, bạn đang điều hành một công ty sản xuất Giấy dán tường. Bạn làm việc khá chặt chẽ với 2 quản lý là Đông và Mai.

  • Đông quản lý dây chuyền sản xuất, và muốn mua một chiếc máy tính mới để tăng sản lượng của bộ phận.
  • Mai làm việc trong bộ phận mua sắm, muốn cắt giảm ngân sách.

Mai hiểu mục đích tốt đẹp của Đông, nhưng vẫn thông báo với anh ấy rằng công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ thiết bị gì mới.

Điều này đã tạo ra xung đột giữa hai người và căng thẳng đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.

Bạn giải quyết xung đột này như thế nào?

Bước 1: Ưu tiên hàng đầu là “mối quan hệ” tốt đẹp.

Là nhà quản lý, ưu tiên của bạn trong bất kỳ tình huống xung đột nào là kiểm soát và duy trì mối quan hệ tốt trong đội nhóm.

Hãy chắc chắn mọi người hiểu xung đột là một vấn đề chung, và để giải quyết nó cần thông qua việc thảo luận với sự tôn trọng và thương lượng, chứ không phải là gây hấn với nhau.

Vui vẻ làm việc để tìm ra giải pháp chẳng phải là cách tuyệt gấp vạn lần “húc đầu” vào nhau?

Vì vậy, trong trường hợp của Đông và Mai, bạn có thể:

  • Họp mặt để làm sáng tỏ tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hai người sau đó xác định các vấn đề chính.
  • Hãy nói rằng bạn rất tôn trọng quan điểm cũng như đánh giá cao sự hợp tác và mong muốn giải quyết tình hình của họ.
  • Bạn cũng nên làm rõ ràng rằng tất cả mọi người cần phải làm việc cùng nhau để xây dựng và duy trì các mối quan hệ hòa nhã để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu chung của tổ chức.

Bước 2: Tách biệt “con người” ra khỏi “vấn đề”.

Tại sao lại như vậy?

Bởi xung đột hiếm khi nảy sinh bởi một phía. Và để giải quyết, cần tách biệt vấn đề ra khỏi những người có liên quan.

Vấn đề là do cả hai người gây ra, nhưng họ cần làm việc cùng nhau để giải quyết nó.

Vì vậy, trong ví dụ trên, Mai nghĩ Đông là vấn đề. Cô ấy tin rằng anh ấy đang đòi hỏi hơi quá, nhưng không biết rằng mình đang tập trung vào bản thân con người Đông thay vì vấn đề.

Vấn đề thực sự ở đây là: Liệu công ty có đủ khả năng chi trả cho thiết thị mới hay không?

Bước 3: Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm của các bên.

Điều quan trọng hơn hết là khiến mọi người hiểu lợi ích, nhu cầu và mối quan tâm của mỗi bên. Vì vậy, hãy giữ lập trường tích cực, giữ cho cuộc nói chuyện lịch sự, và tránh đổ lỗi cho bất cứ ai.

Hỏi quan điểm của mỗi người, và xác nhận rằng bạn cần họ hợp tác để giải quyết vấn đề. Hãy hỏi các thành viên để hiểu động lực và mục tiêu của những người khác, và suy nghĩ đó ảnh hưởng tới hành động của họ như thế nào.

Khuyến khích mọi người sử dụng các kỹ năng lắng nghe tích cực, chẳng hạn như nhìn thẳng vào người nói, lắng nghe một cách cẩn thận, gật đầu, và đợi cho người kia kết thúc trước khi tới lượt mình nói.

  • Bằng cách làm theo những hướng dẫn này, tất cả mọi người sẽ lắng nghe và hiểu được vị trí cũng như nhận thức của người khác.
  • Một khi mọi người đều biết rằng quan điểm của họ được lắng nghe, họ sẽ tiếp nhận những quan điểm khác nhau.

Trong ví dụ này, có lẽ Mai đã không nhận ra áp lực mà Đông chịu khi cần đáp ứng các mục tiêu sản xuất của mình. Tương tự như vậy, Đông có thể đã không công bằng khi giả định rằng Mai cắt giảm chi phí.

Bước 4: Nghe trước, nói sau.

Khuyến khích từng thành viên lắng nghe quan điểm của người khác.

Hãy chắc chắn rằng mọi người lắng nghe khi người khác nói và chỉ lên tiếng khi họ đã kết thúc phần trình bày của mình. Nhấn mạnh rằng bạn muốn giải quyết tình hình thông qua thảo luận và đàm phán, và đảm bảo rằng người nghe hiểu được vấn đề hoàn toàn bằng những câu hỏi làm rõ.

Bạn cũng nên khuyến khích mọi người:

  • Lắng nghe với sự đồng cảm, và để thấy mâu thuẫn từ quan điểm mỗi người tham gia.
  • Giải thích vấn đề rõ ràng và súc tích.
  • Khuyến khích mọi người sử dụng “tôi” chứ không phải là “bạn”, để không ai cảm thấy bị tấn công.
  • Hãy rõ ràng về cảm xúc của họ.
  • Duy trì linh hoạt và dễ thích nghi.

Một khi bạn đã lắng nghe nhu cầu và mối quan tâm của tất cả mọi người, hãy vạch ra những hành vi và hành động mà bạn sẽ hoặc không bỏ qua, và đạt được thỏa thuận thay đổi giữa các bên.

Ví dụ, Mai và Đông đều mong muốn có được điều họ muốn, nên họ đã không lắng nghe những gì người khác nói.

Một khi họ lắng nghe người còn lại, họ bắt đầu hiểu được tình hình rõ ràng hơn.

Bước 5: Đặt ra sự thật.

Nhu cầu, lợi ích và mục tiêu khác nhau làm cho con người cảm nhận vấn đề khác nhau.

Đôi khi, người ta sẽ thấy những vấn đề khác nhau, nhưng lại cố gắng lồng ghép vào nhau. Vì vậy, nếu bạn không thể đạt được thỏa thuận, bạn nên cố gắng hiểu cảm nhận của người khác về vấn đề.

Trong ví dụ trên, “sự việc” là một máy tính mới sẽ nâng cao sản lượng sản xuất của các bộ phận, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và tăng doanh thu. Nhưng nó sẽ phát sinh chi phí rất nhiều mà như vậy sẽ tác động đến lợi nhuận của công ty.

Bước 6: Cùng nhau phát triển các giải pháp.

Đến giai đoạn này, bạn có thể giải quyết xung đột. Mỗi bên sẽ có khả năng hiểu được vị trí của người khác tốt hơn, và các giải pháp thích hợp nhất sẽ rõ ràng hơn.

Tuy nhiên, Đông và Mai có thể vẫn chưa đồng thuận về một giải pháp chung.

Lúc này, kỹ thuật đàm phán win-win có thể hữu ích, và bạn có thể tìm thấy một giải pháp thỏa mãn tất cả mọi người.

Hoặc, bạn có thể cần phải có hành động để thay đổi hoàn cảnh cơ bản đã gây ra xung đột. Bằng cách hỏi từng thành viên trong đội nhóm để giúp tạo ra các giải pháp, bạn đảm bảo rằng tất cả mọi người đều cảm thấy được tham gia quyết định, tìm ý tưởng và đề xuất.

Phần 2

Ví dụ về Giải quyết xung đột

Hãy tưởng tượng, bạn là quản lý của Phòng kiểm toán trong một công ty cung cấp dịch vụ kiểm toán quốc tế.

Bạn được yêu cầu thiết lập một nhóm mới ở thị trường Campuchia. Tuy nhiên, mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp (Mr.Chinh) tương đối căng thẳng.

Chinh có chuyên môn cao hơn bạn, nhưng bạn được thăng cấp cao hơn. Bạn tin rằng, mình nhận được sự thăng tiến nhờ kinh nghiệm làm việc với khách hàng quốc tế.

Quan điểm của Chinh khá khác biệt. Anh ấy nghĩ rằng bạn được thăng chức bởi vì công ty muốn nhiều phụ nữ hơn ở các vị trí cấp cao.

Chinh bắt đầu công khai hiềm khích từ khi bạn nhận vai trò mới và anh ta cố gắng khiến bạn cảm thấy mình như một kẻ ngoài cuộc. 

Kể từ khi được thăng tiến, bạn nhận được một số khiếu nại về Chinh từ các thành viên khác trong nhóm. Thay vì đảm nhận vai trò cố vấn phù hợp với kiến thức và kinh nghiệm của mình, Chinh lại chỉ đạo các đồng nghiệp như một người sếp.

Sau khi trở về từ Campuchia, bạn chỉ định Chinh làm việc với một công ty nhỏ ở một địa điểm xa xôi có hồ sơ khó kiểm soát để thực hiện kiểm toán.

Bạn biết rằng các kiểm toán viên cao cấp thường được chọn nhiệm vụ, nhưng bạn thiếu nhân sự và bạn cần một thành viên có kinh nghiệm… và thật tốt khi Chinh có một kỳ nghỉ.

Bạn nghe thấy tiếng gõ cửa và Chinh bước vào:

  • “Cô nghĩ tại sao tôi lại ở đây? Cô không thể đẩy tôi đi bằng cách giao cho tôi những nhiệm vụ tồi tệ nhất. Tôi đã phải nhiều hơn trong vài tháng qua, và tôi phát ốm vì nó.”
  • “Kể từ khi thăng chức, cô đã làm mọi thứ để không tôn trọng tôi và giữ tôi (đối thủ của cô) ngoài văn phòng, để cô có thể nhận tất cả sự vinh quang cho chính mình.”
  • “Cô không xứng với sự thăng tiến. Chỉ vì cô là phụ nữa nên cô mới ngồi vào vị trí sếp và tôi thì không. Tôi không thể chịu đựng loại cư xử bất công này thêm nữa.” 

Chinh yêu cầu bạn thay đổi nhiệm vụ ngay lập tức và xin lỗi vì cách bạn đối xử với anh ta. Chính cũng sẽ khiếu nại chính thức lên trụ sở chính và anh ta sẵn sàng từ chức nếu không có bất cứ sự cải thiện nào.

Bây giờ, bạn giải quyết xung đột này như thế nào?

  • Câu hỏi 1: Động cơ, mối quan tâm và trách nhiệm của bạn trong xung đột này là gì?
  • Câu hỏi 2: Động cơ, mối quan tâm và trách nhiệm của Chinh là gì?
  • Câu hỏi 3: Bạn giải quyết xung đột này như thế nào?

Hãy trả lời 3 câu hỏi trên, trước khi tham khảo gợi ý dưới đây:

Câu 1: Động cơ, mối quan tâm và trách nhiệm của Bạn trong xung đột này là gì?

  • Tôi muốn ngăn Chinh không làm khó công việc của nhóm.
  • Tôi muốn anh ta bắt đầu tôn trọng thẩm quyền của tôi và ngừng làm những việc nhằm phá hoại tôi.
  • Tôi cũng muốn đảm bảo rằng đội nhóm có kỹ năng và tài năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
  • Tôi cần Chinh hành động như một chuyên gia chuyên nghiệp và giúp phát triển kỹ năng của đội.

Tôi chịu trách nhiệm về mâu thuẫn này.

  • Tôi đã cảm thấy thích thú khi gửi Chinh đi công tác, mà chưa thảo luận với anh ta.
  • Sự chủ quan của tôi đã dẫn tới mâu thuẫn này.
  • Giờ đây tôi có nguy cơ mất đi một thành viên giàu kinh nghiệm và có kỹ năng nhất trong đội.

Câu 2: Động cơ, mối quan tâm và trách nhệm của Chinh là gì?

  • Chinh muốn được tôn trọng. 
  • Anh muốn được công nhận về chuyên môn rằng: Anh ấy vẫn còn có giá trị cho công ty.
  • Ngay bây giờ, Chinh quan tâm đến trả thù. Điều này khiến anh ta cư xử tồi tệ và không chuyên nghiệp.
  • Cái tôi của Chinh quá cao và không hành động vì lợi ích chung của công ty.
  • Chinh cũng đã chọn cách né tránh xung đột, thay vì đối mặt với nó (giống như tôi). Vì vậy, mâu thuẫn này đã mưng mủ quá lâu.

Câu 3: Giải pháp giải quyết xung đột của tôi?

  • Cả mối quan hệ và vấn đề đều quan trọng, vì vậy hướng tới một giải pháp có lợi cho cả hai là chìa khóa.
  • Nền tảng chung là mong muốn thành công.
  • Đối với cả tôi và Chinh, điều này có nghĩa là làm cho đội mới (ở Campuchia) thành công.

Chúng tôi có thể bắt đầu bằng cách nói chuyện về những điều đang gây phiền toái cho cả hai.

  • Chinh, người khởi xướng, nên đi trước và tôi nên khuyến khích anh ấy nói về cảm giác của mình.
  • Có một cơ hội tốt để chúng tôi có thể thảo luận khi cảm xúc cả 2 được cởi mở.

Giải pháp có thể là bổ sung thêm vai trò cố vấn/phát triển nhân viên cho Chinh:

  • Điều này giúp anh ấy cảm thấy mình quan trọng.
  • Nó cũng giúp nâng cao kỹ năng cho đội nhóm mới.

Chinh không nên giải quyết nhiệm vụ này một mình:

  • Anh ấy nên đào tạo những người khác cùng lúc.
  • Cuối cùng, công việc của Chinh có thể thực hiện linh hoạt. Anh ấy có thể vẫn làm việc tại văn phòng, và chỉ sang Campuchia khi đào tạo thành viên mới.

Điều quan trọng là giao tiếp cởi mở và trung thực.

  • Đồng thuận về việc bắt đầu tư duy lại phương án công việc của Chinh, có thể là một cách tốt để vô hiệu hóa sự oán giận.
  • Khi chuyên môn của Chinh được ghi nhận. Anh ấy có thể sẽ thoải mái và cởi mở hơn để thảo luận về phương án win-win.
hướng dẫn okr cho ceo