Làm thế nào bạn huấn-luyện-nhân-viên bằng Mô hình GROW

Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét

• Mô hình huấn luyện Grow,
• Làm thế nào bạn áp dụng mô hình này để huấn luyện nhân viên?

1. Giới thiệu về mô hình

GROW là viết tắt của:

• Goal– Mục tiêu
• Reality – Tình hình thực tế
• Options (or Obstacles) – Tùy chọn (hoặc trở ngại).
• Will(or Way Forward) – Sẵn sàng (hoặc Đường đi).

Mô hình này được phát triển vào những năm 1980 bởi chuyên gia đào tạo Sir John Whitmore, cùng Alan Fine và Graham Alexander.
Mô hình GROW, hiểu đơn giản, là cách bạn lên kế hoạch cho một cuộc hành trình:

• Đầu tiên, bạn quyết định nơi bạn muốn đến (MỤC TIÊU).
• Và xác định điểm HIỆN TẠI bạn đang đứng (thực tế hiện nay của bạn).
• Sau đó, bạn khám phá các tuyến đường khác nhau (TÙY CHỌN) nhằm đi được đến đích.
• Bước cuối cùng, chuẩn bị TINH THẦN cho cuộc hành trình: đảm bảo rằng bạn đang cam kết thực hiện chuyến đi, và chuẩn bị sẵn sàng vượt qua những trở ngại mà bạn có thể gặp phải trên đường.

Chú ý:
Mô hình GROW giả định rằng các huấn luyện viên (Coach) không phải là một chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn của người được huấn luyện (khách hàng). Điều này có nghĩa rằng các huấn luyện viên không đưa ra lời khuyên cụ thể, mà chỉ hành động như một người điều phối, giúp khách hàng tự mình tìm ra những chọn lựa chọn tốt nhất.
Tuy nhiên, khi các nhà quản lý/lãnh đạo huấn luyện hoặc cố vấn cho nhân viên, họ thường vi phạm nguyên tắc “huấn luyện” trong GROW. Bởi vì: Là nhà quản lý/lãnh đạo, bạn thường có kiến thức chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cụ thể. Trong khi nguyên tắc huấn luyện là không đưa ra lời khuyên.

2. Làm thế nào để sử dụng hiệu quả công cụ huấn luyện này?

Sử dụng mô hình GROW theo các bước sau đây:
2.1. Bước 1: Thiết lập các mục tiêu (Goal)
Đầu tiên, bạn và nhân viên cần nhìn vào những hành vi mà bạn muốn nhân viên thay đổi và xác lập mục tiêu cụ thể. Hãy chắc chắn rằng đây là một mục tiêu SMART:

• Specific: Cụ thể.
• Measurable: Đo lường được.
• Achievable: Có khả năng đạt được – tính khả thi.
• Realistic: Thực tế – phù hợp với tình hình hiện tại.
• Timebound: Có thời hạn hoàn thành.

Bạn có thể trả lời những câu hỏi như:

• Bằng cách nào bạn biết rằng nhân viên của bạn đã đạt được mục tiêu? Làm thế nào bạn biết rằng các vấn đề đã được giải quyết?
• Liệu mục tiêu này có phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên? Và nó có phù hợp với mục tiêu chung của đội?

2.2. Bước 2: Kiểm tra tình hình thực tế hiện tại (Reality)
Tiếp theo, hãy yêu cầu nhân viên của bạn mô tả tình trạng hiện tại của mình.
Đây là một bước quan trọng. Thông thường, nhân viên của bạn sẽ cố gắng giải quyết một vấn đề hoặc đạt một mục tiêu mà không xem xét đầy đủ các thông tin ban đầu, vì vậy họ đang thiếu một số thông tin cần thiết để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
Chính nhân viên sẽ cho bạn biết về tình trạng hiện tại của họ, khi đó các giải pháp có thể bắt đầu xuất hiện.
Câu hỏi huấn luyện hữu ích trong bước này bao gồm:

• Điều gì đang xảy ra (cái gì, ai, khi nào, và bao lâu)? Kết quả của chúng là gì?
• Bạn đã làm gì để hướng tới mục tiêu của bạn?
• Liệu mục tiêu này có xung đột với bất cứ mục tiêu hay mục đích nào khác?

2.3. Bước 3: Khám phá các tùy chọn giải pháp (Options)

Một khi bạn và nhân viên nắm bắt được tình hình thực tế hiện tại, giờ là thời gian để xác định những giải pháp nào có thể đạt được mục tiêu.
Giúp nhân viên của bạn “động não” để đưa ra nhiều lựa chọn nhất có thể. Sau đó, cùng thảo luận để quyết định những lựa chọn tốt nhất.
Bạn có thể giúp nhân viên bằng cách đưa ra những gợi ý đầu tiên, và để cô ấy/anh ấy làm hầu hết các việc. Điều quan trọng là hướng dẫn nhân viên đi đúng hướng, chứ không phải thay nhân viên đưa ra quyết định.
Câu hỏi điển hình để giúp nhân viên khám phá các giải pháp như:

• Bạn có thể làm những gì khác?
• Điều gì xảy ra nếu các rào cản được gỡ bỏ? Có những điều gì sẽ thay đổi?
• Những lợi thế và bất lợi của mỗi giải pháp là gì?
• Những yếu tố nào bạn cần cân nhắc đến?
• Những gì bạn cần phải ngừng thực hiện để đạt được mục tiêu này?
• Điều gì gây cản trở bạn?

2.4. Bước 4: Chuẩn bị tinh thần (Way forward)
Có mục tiêu, nắm bắt tình hình, xác định các bước đi, nhưng như vậy là chưa đủ. Bước cuối cùng là cam kết hành động.
Câu hỏi hữu ích bạn nên dùng ở đây bao gồm:

• Bạn sẽ làm gì? Và khi nào? Bạn sẽ làm gì khác?
• Điều gì có thể ngăn cản bạn tiến về phía trước? Làm thế nào bạn sẽ khắc phục điều này?
• Làm thế nào bạn có thể giữ động lực cho mình?
• Khi nào bạn sẽ cần xem xét sự tiến bộ của mình? Hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng?

Cuối cùng, quyết định một ngày khi cả bạn và nhân viên cùng sẽ xem xét tiến bộ của mình.

• Nêu rõ trách nhiệm.
• Và cho phép nhân viên thay đổi cách làm của mình nếu kế hoạch ban đầu không hiệu quả.

Mẹo 1:
Nhà quản lý/lãnh đạo tự thực hành áp dụng mô hình GROW vào công việc của riêng mình trước, sau đó viết ra những đúc kết để sử dụng cho các buổi huấn luyện nhân viên trong tương lai.
Mẹo 2:
Hai kỹ năng quan trọng nhất đối với một huấn luyện viên là:

• Khả năng đặt câu hỏi tốt.
• Khả năng lắng nghe hiệu quả.

Kỹ năng đặt câu hỏi:

• Hãy hỏi những câu hỏi mở.
• Hãy chuẩn bị một danh sách các câu hỏi cho từng giai đoạn của quá trình huấn luyện Grow.

Kỹ năng lắng nghe:

• Dành thời gian để nhân viên thoải mái nói chuyện với bạn.
• Cung cấp thời gian để nhân viên suy nghĩ, bạn không cần thiết phải đặt các câu hỏi liên tiếp cho họ.

Ví dụ:
Bạn đang giúp Tùng, đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng mô hình GROW.
Bước 1: Tùng nói rằng anh ấy muốn được đảm nhiệm vi trí đội trưởng trong vòng hai năm tới. Đây là một mục tiêu SMART:

• Cụ thể: Làm đội trưởng.
• Đo lường được: 1 vị trí quản lý.
• Có thể đạt được (vì anh đã có một năm kinh nghiệm, và từng trải qua các vị trí trưởng nhóm trong bộ phận của mình).
• Có liên quan đến thực tế hiện tại (cả về công việc của Tùng và nhiệm vụ chung của đội).
• Và có đo lường về thời gian: Trong vòng 2 năm.

Bước 2: Bạn và Tùng nhìn vào thực tế hiện tại của anh.

• Anh ấy đang ở một vị trí khởi đầu,
• Nhưng anh ấy đã có một số kỹ năng cần thiết để lãnh đạo đội ngũ.
• Bạn suy nghĩ về những kỹ năng bổ sung mà anh ấy sẽ cần để thành công trong vai trò đội trưởng:
  • Tùng cần nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự và làm việc với con người,
  • Cần kinh nghiệm làm việc với khách hàng ở nước ngoài.
  • Anh cũng cần phải tiếp tục thực hiện tốt trong vai trò hiện tại của mình, vì vậy mà anh ấy có cơ hội được xem xét đề bạt.

Bước 3: Sau đó cả hai xem xét các lựa chọn.

• Để có được những kinh nghiệm này anh ấy cần dẫn dắt một đội nhỏ với một dự án nhỏ.
• Anh cũng có thể dành nhiều thời gian trong các đội có nhân sự và công việc liên quan đến yếu tố nước ngoài.

Bước 4: Cuối cùng, chuẩn bị tinh thần cho anh ấy.

• Là quản lý, bạn giao cho anh ấy cơ hội dẫn dắt một nhóm nhỏ với một dự án nhỏ.
• Nếu anh ấy thực hiện tốt, anh ấy có thể tham gia tiếp vào các dự án quy mô lớn hơn với nhiều trách nhiệm hơn trong tương lai.
• Tùng cũng phải tiếp cận các đội ở nước ngoài,
• Và tiếp tục hoạt động tốt trong vai trò hiện tại của anh.

Bạn đồng ý xem xét sự tiến bộ của anh trong thời gian ba tháng. Và hai bên bắt đầu triển khai hành động!
Cuối cùng, chúc bạn huấn luyện nhân viên thành công với mô hình Grow!
Thân,
Nhất Leadership.