Bài viết

15 Th8 2018

Hướng dẫn ứng dụng Kaizen

Kaizen là gì?

Hãy hình dung!

Một nhân viên chạy đến và đề xuất ý tưởng tiết kiệm chi phí cho công ty, bạn phản ứng như thế nào?

Vỗ tay?

Điều gì sẽ xảy ra nếu các ý tưởng cải tiến giúp tăng năng suất và giảm chi phí liên tục được đề xuất – ở mọi ngõ ngách trong công ty?

Thật tuyệt phải không?

Đó chính là Kaizen, một triết lý kinh doanh, được phát triển bởi người Nhật.

Trong thuật ngữ này, “Kai” nghĩa là “Thay đổi” và “Zen” nghĩa là “Tốt hơn“, ghép lại thì “Kaizen” nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn“.

Tất nhiên, bạn có thể gọi nó với một cái tên thân thuộc và phổ biến: “Kaizen – Cải tiến liên tục“.

Ghi chú: Kaizen không chỉ là một công cụ trong mô hình “Quản trị tinh gọn” – nó còn là một triết lý kinh doanh.

Kaizen

Ngày xửa ngày xưa…

Những năm 1940, khi nền kinh tế Nhật Bản (hoang tàn) đang phải vật lộn sau Chiến tranh thế giới lần thứ 2, thì nước Mỹ chính là người viện trợ cho các nỗ lực tái thiết của họ.

Trong đó,

Có sự hỗ trợ đặc biệt, là các chuyên gia tư vấn kinh doanh hàng đầu, nổi tiếng nhất là W. Edwards Deming (được mệnh danh là cha đẻ của quản trị chất lượng). Các chuyên gia tư vấn đã chuyển giao các phương pháp quản trị hiệu quả cho doanh nghiệp Nhật.

Không dừng lại ở đó,

Sau khi tiếp nhận phương pháp quản trị từ Deming và các nhà tư vấn khác, các doanh nghiệp của Nhật Bản đã cải tiến và sáng tạo ra những phương pháp quản lý mới. Trong đó có Kaizen.

Hãy xem,

Tâp đoàn Toyota, được coi là nhà tiên phong trong việc biến triết lý Kaizen thành hiện thực. Trong 1 năm, một nhà máy của Toyota ghi nhận hơn 75.000 đề xuất cải tiến Kaizen (từ ​​7.000 nhân viên) và triển khai vào thực tế hơn 99% số đề xuất đó.

Kết quả này đã góp phần đưa Toyota vượt lên và trở thành một trong những công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới.

Để hiểu sâu hơn, chúng ta sẽ làm một phép so sánh giữa Kaizen với triết lý kinh doanh truyền thống như dưới đây:

Triết lý Kaizen có gì khác biệt?

Các phương thức kinh doanh truyền thống của phương Tây được các doanh nghiệp áp dụng trong nhiều thế kỷ. Nhưng sự xuất hiện của Kaizen đã thách thức sự tồn tại của chúng.

Triết lý kinh doanh truyền thống (phương Tây)

Cốt lõi của triết lý kinh doanh truyền thống phương Tây là ý tưởng về “phân công lao động” và “chuyên môn hóa sâu“. Cụ thể:

  • Các công việc được tách riêng thành các chức danh khác nhau.
  • Các nhà quản lý có văn phòng riêng, các nhà thiết kế có thể làm việc trong một tòa nhà riêng biệt và các công nhân sản xuất ở trong các nhà máy độc lập.
  • Mỗi nhân viên có một vai trò riêng và thực hiện một chức năng duy nhất.
  • Người quản lý phát triển các ý tưởng, đề xuất và thực hiện chúng. Vai trò của quản lý là “chỉ huy và kiểm soát”.

Trong thực tế, nhiều nhà quản lý dành phần lớn thời gian làm việc trong một văn phòng và không thường xuyên đến các nhà máy. Điều này có vẻ giúp tăng cường sự tập trung để làm việc hiệu quả hơn;

Tuy nhiên,

cách làm này đã ngắt kết nối giữa nhà quản lý và công việc tại nhà máy mà họ quản lý. Giao tiếp bị đứt quãng và hiệu quả bị giảm sút.

Bạn có thể thấy một số biểu hiện của triết lý kinh doanh truyền thống phương Tây là:

  • Người quản lý đánh giá tình huống và ra quyết định (chỉ thị).
  • Nhân viên làm theo các chỉ thị từ nhà quản lý.
  • Sự đổi mới chỉ xuất phát từ “người phụ trách chức năng đổi mới” (ví dụ bộ phận R&D). Hoặc các dự án đổi mới trong một giai đoạn nhất định.

Còn triết lý Kaizen thì sao?

Ngược lại với phương pháp tiếp cận truyền thống của phương Tây, Kaizen định hình lại vai trò và mức độ tham gia quyết định của nhân viên.

Với triết lý Kaizen,

Công việc vẫn được “chuyên môn hóa” theo từng lĩnh vực chuyên môn. Ngoài ra, ý tưởng đổi mới có thể đến từ bất cứ vị trí nào trong tổ chức, kể cả nhân viên cấp thấp nhất cũng được tham gia vào quá trình đề xuất và ra quyết định.

Cụ thể hơn là,

Nhân viên được trao quyền làm chủ công việc của họ (quyền phát triển ý tưởng, đề xuất và thực hiện chúng). Vai trò của nhà quản lý là tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên thực hiện quyền làm chủ công việc của họ, bằng cách:

  • Nhà quản lý xem xét các đề xuất, đánh giá tầm quan trọng và đảm bảo các ý tưởng được nhân viên thực hiện hiệu quả.
  • Nhà quản lý giữ cho các kênh giao tiếp được thông thoáng và cởi mở giữa tất cả các phòng ban, bởi vì không có thông tin liên lạc, toàn bộ doanh nghiệp không thể tiến lên.

Hãy xem một số biểu hiện của triết lý Kaizen:

  • Nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến liên tục.
  • Nhà quản quản lý tạo điều kiện để các ý tưởng cải tiến được triển khai hiệu quả.
  • Sự đổi mới đến từ bất kỳ ai có ý tưởng, và vào bất kỳ lúc nào.

Lợi ích của Kaizen là gì?

Hãy xem một ví dụ, để hiểu thêm về lợi ích của Kaizen:

Người Nhật rất thích ăn cá tươi nhưng biển gần bờ đã không còn cá nữa. Để đáp ứng nhu cầu, người Nhật đóng tàu to hơn và chuyển sang đánh bắt xa bờ.

  • Vấn đề: Càng xa bờ, càng tốn nhiều thời gian hơn để mang cá về. Nếu chuyến đi mất vài ngày, cá không còn tươi nữa.
  • Kaizen: Người Nhật không thích cá ươn. Các công ty đánh bắt bèn lắp đặt tủ đông lạnh trên tàu đánh cá, cá được làm đông ngay tại chỗ. Tủ đông lạnh giúp tàu đi xa hơn và đánh bắt lâu hơn.

 

  • Vấn đề: Tuy nhiên, vị thịt cá đông lạnh không thể ngon như cá tươi sống, cá đông lạnh bị sụt giá.
  • Kaizen: Các công ty liền đưa các bể nuôi lên tàu. Họ bắt cá và nhốt vào bể. Sau một thời gian dồn lắc chật chội, lũ cá mệt lử nhưng vẫn còn sống.

 

  • Vấn đề: Người tiêu dùng Nhật phát hiện sự khác biệt: cá bị nhốt trong nhiều ngày thịt của chúng mất đi vị tươi ngon. Các công ty Nhật đã làm thế nào để giải quyết chuyện này?
  • Kaizen: Họ thả thêm một con cá mập nhỏ vào bể trên tàu. Cá mập chén một số cá trong đó, số cá còn lại vẫn sống khoẻ và thịt vẫn rất thơm ngon khi vào đến bờ.

Bạn đã nhìn thấy lơi ích?

  • Kaizen tạo ra một dòng chảy liên tục các ý tưởng cải thiện công việc (mỗi ngày). Một ý tưởng Kaizen chỉ là một cải thiện nhỏ, nhưng (hình dung xem) một rừng ý tưởng sẽ tạo ra một chuyển biến lớn. Và quan trọng là nó “liên tục“.
  • Nhân viên được trao quyền chủ động trong công việc. Các ý tưởng đề xuất của họ được nhà quản lý xem xét, phản hồi và đánh giá cao. Điều này giúp họ cảm thấy tự hào hơn và có động lực hơn trong công việc.
  • Kaizen thúc đấy một môi trường làm việc hợp tác, đề cao tinh thần đồng đội, làm việc cùng nhau nhằm đạt mục tiêu chung.

Xét lợi ích tổng thể, Kaizen giúp tăng năng suất lao động, giảm thiểu lãng phícải thiện hiệu quả mỗi ngày.

Bây giờ, 

Bạn đã có đủ hiểu biết về triết lý Kaizen, câu hỏi tiếp theo là: “Làm thế nào để ứng dụng?

Chu trình PDCA – Nhịp tim của Kaizen

Theo bạn, nhịp tim có quan trọng với sức khỏe không?

Tất nhiên rồi,

Nhịp tim của Kaizen là một chu trình gồm 4 bước PDCA (viết tắt của: Plan, Do, Check, Act), đôi khi còn được goi là chu trình Deming hoặc chu trình Shewhart (đặt theo tên của 2 người sáng tạo ra nó).

Let’s go!

Hãy xem từng bước chi tiết nào,

Bước 1: Lập kế hoạch (Plan)

Bước đầu tiên của chu trình PDCA là “lập kế hoạch”, bao gồm:

  • Xác định vấn đề,
  • Chuẩn đoán nguyên nhân,
  • Phát triển giải pháp,
  • Mục tiêu của cải tiến này là gì? Và
  • Làm thế nào để nó được thực hiện?

Điều quan trọng là,

Đừng để các đề xuất cải tiến (Kaizen) bị trôi vào quên lãng. Khi đề xuất được làm rõ đến mức có thể hành động, đó chính là lúc thực hiện bước số 2 (Hành động).

“Cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu bằng bước chân đầu tiên.” (Lão Tử)

Bước 2: Thực hiện (Do)

Nếu,

Một đề xuất Kaizen đã được chuyển thành bản kế hoạch chính thức, hãy bắt tay vào hành động. Đối với nhiều đề xuất, điều này có nghĩa là thực hiện ý tưởng ngay lập tức (Just do it).

Tôi biết bạn có thể đang băn khoăn, bởi vì

Một số đề xuất nếu triển khai có thể thất bại. Thay vì trì hoãn, hãy thử triển khai đề xuất này trên một quy mô nhỏ như một “chương trình thí điểm”. Sau đó, đánh giá và tiếp tục cải tiến chính nó.

Bước 3: Kiểm tra (Check)

Hãy suy nghĩ về việc kiểm tra,

Và đây là một số câu hỏi bạn có thể sử dụng:

  • Việc triển khai thực tế có diễn ra theo kế hoạch không?
  • Kết quả đạt được là gì? Đạt mức độ nào?
  • Có sự cố phát sinh không? Tại sao?
  • Điều gì cần thay đổi?

Để kiểm tra, bạn có thể sử dụng các báo cáo và biểu đồ để theo dõi tiến độ và kết quả. Tôi khuyến khích bạn đến tận nơi và quan sát quá trình thực hiện. Bởi vì, nó giúp bạn tiến hành bước 4 hiệu quả hơn.

Bước 4: Điều chỉnh (Act hoặc Adjust)

Dựa trên các kết quả đã được quan sát và phân tích trong bước Kiểm tra, một số thứ có thể phải thay đổi. Đây chính là lúc bạn điều chỉnh lại kế hoạch hành động.

Nhớ,

Thông báo các thay đổi cho những người liên quan.

“Nếu không thay đổi, bạn không thể cải thiện. Nếu không thể cải thiện, bạn sẽ thất bại.”

Đã xong PDCA, việc tiếp theo bạn cần làm là:

Làm sao để có đề xuất Kaizen từ mọi người?

Có ba cách phổ biến để nhận đề xuất là:

  • Cuộc họp,
  • Thẻ Kaizen, và
  • Nhóm Kaizen.

Chu trình PDCA chỉ hoạt động khi có đề xuất Kaizen. Đề xuất lại đến từ CBNV, từ nhân viên thấp nhất cho đến CEO. Vậy,

Làm cách nào bạn có thể nhận được các đề xuất Kaizen hữu ích từ mọi cấp?

Cách tốt nhất là bắt đầu bằng cách giao tiếp cởi mở. Tạo một tình huống để bất cứ ai cũng có thể lên tiếng và đảm bảo rằng ý kiến của họ được lắng nghe.

Đầu tiên là,

Cuộc họp

Cách cơ bản nhất để có được đề xuất Kaizen là tổ chức một cuộc họp. Tập hợp các thành viên lại với nhau và thiết lập mục tiêu cải tiến liên tục. Và đảm bảo mọi người, ngay từ đầu, hiểu rằng:

  1. Kaizen giúp công việc của họ và của đội nhóm đạt hiệu quả cao hơn.
  2. Thành hay bại là do sự tham gia của mọi người.
  3. Mỗi đề xuất Kaizen sẽ được xem xét nghiêm túc.
  4. Không có hậu quả tiêu cực nào khi đưa ra đề xuất. (Thậm chí bạn có thể thưởng cho mỗi đề xuất Kaizen).
  5. Kaizen là liên tục, từ bất kỳ ai và bất kỳ lúc nào.

Lưu ý,

  • Cuộc họp Kaizen không phải là lúc để thảo luận cách thức triển khai ý tưởng, đó là thời gian để thu thập càng nhiều ý tưởng càng tốt.
  • Cuộc họp đầu tiên của bạn sẽ cung cấp nhiên liệu để bắt đầu chu trình PDCA; Sau đó, cần tiến hành nhiều cuộc họp hơn để thu thập các đề xuất mới và tiếp tục triển khai theo PDCA.

Ổn rồi! 

Đã đến lúc mở rộng phạm vi hơn nữa,

Thẻ Kaizen

Một cách dễ dàng để tiếp tục phát triển Kaizen trên diện rộng là sử dụng – Thẻ Kaizen. Đây đơn giản là Thẻ ghi chú hoặc Phiếu bằng giấy; Thậm chí có thể được làm bằng mẫu phiếu online.

Mỗi thẻ Kaizen nên bao gồm một tập hợp các chi tiết:

  • Ngày đề xuất.
  • Tên của nhân viên đề xuất (hoặc ẩn danh nếu muốn).
  • Nơi có vấn đề/sự cố và người quản lý.
  • Sự cố/vấn đề cần giải quyết.
  • Giải pháp đề xuất.

Ngoài ra,

Bạn có thể muốn theo dõi chi tiết hơn. Hãy thử bổ sung thêm thông tin:

  • Loại đề xuất được thực hiện (khách hàng, an toàn, sản xuất, giảm lãng phí, tinh thần, v.v.)
  • Mức độ cấp thiết cần thay đổi
  • Nguồn lực dự kiến để thực hiện ý tưởng

Đặt thẻ Kaizen ở đâu?

Thẻ nên có sẵn trong không gian chung tại nơi làm việc, chẳng hạn như: Phòng họp, Phòng nghỉ, Máy trạm … Với phiếu online nên cung cấp đường link và địa chỉ nhận. Sau đó, bố trí các hộp chứa để thu thập và chuyển về các bộ phận xử lý.

Cuối cùng,

Nhóm Kaizen

Các đội nhóm Kaizen, thường là 3 đến 12 người (tùy quy mô tổ chức), bao gồm các tình nguyên viên từ một bộ phận hoặc khu vực làm việc nhất định – cùng với người quản lý và đôi khi là người ngoài để có góc nhìn mới hơn.

Cách hoạt động như thế nào?

  • Nhóm tổ chức hoạt động định kỳ (ít nhất 1 tháng 1 lần, thông thường là 1 tuần 1 lần) để thảo luận các vấn đề về chất lượng sản phẩm/dịch vụ hoặc loại bỏ lãng phí.
  • Đây là các cuộc họp nhỏ tập trung vào Kaizen.
  • Nhóm gồm những người tại khu vực làm việc, cùng với một người quản lý có thẩm quyền phê ý tưởng để có thể thực hiện ngay.

Khi nhóm Kaizen phát triển theo thời gian, họ có thể sử dụng các công cụ phân tích có giá trị như biểu đồ, phân tích nguyên nhân và hiệu quả. Những công cụ này giúp cải thiện chất lượng cho các nỗ lực Kaizen và làm cho Kaizen trở thành tài sản quý giá cho công ty.

Một số lưu ý cuối cùng,

  • Tiếp nhận và phản hồi tất cả các đề xuất Kaizen (dù nó có được thực hiện hay không).
  • Tất cả các đề xuất phải thông qua người quản lý để được ghi lại và phê duyệt trước khi chúng được thực hiện. Nhưng hãy nhớ:
  • Nhà quản lý trong một hệ thống Kaizen không ra lệnh thay đổi. Thay vào đó, họ tổ chức và tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện thay đổi.
  • Khuyến khích và khen thưởng những đề xuất Kaizen hiệu quả.
  • Sử dụng giao tiếp trực quan để trao đổi.
  • Khi một Kaizen được thực hiện, hãy thông báo cho những người liên quan được biết.

Những điểm chính

Kaizen – là Cải tiến liên tục.

Triết lý kinh doanh Kaizen đã giúp nhiều công ty đạt được thành công lớn, ở Nhật Bản và trên toàn thế giới. Tuy nhiên, bạn phải nhẫn nại, bởi vì cần nhiều thời gian để triển khai hiệu quả. Tất nhiên, tương xứng với sự nỗ lực luôn là kết quả vượt trội.

Chúc bạn triển khai Kaizen thành công!

Chia sẻ cho Đồng nghiệp, nếu bạn thấy hữu ích!

hướng dẫn okr cho ceo
shares