Bài viết

19 Th10 2019

CEO làm gì? khi có phòng ban hoạt động kém hiệu quả!

Cuối năm 2018, tôi có cuộc trò chuyện với Nam, CEO một công ty thương mại ở Hà Nội. Nam chia sẻ rằng một số phòng/ban hoạt động kém hiệu quả, kéo tụt, khiến tình hình kinh doanh của công ty đi xuống.

Nam thử nhiều cách rồi: rắn có, mềm có, thậm chí hỗ trợ nguồn lực… nhưng tình hình chẳng cải thiện là bao. Điều này khiến anh buồn bực, nhiều lúc đứng ngồi không yên. “Chẳng nhẽ phải thay máu nhân sự?” – Nam nghĩ quẩn.

Bây giờ,

Sẽ ra sao, nếu bạn rơi vào tình cảnh này?

Thay máu nhân sự? Hay vực dậy? Có nhiều cách để giải quyết một vấn đề. Nhưng trước tiên, hãy nhìn vào phòng/ban hoạt động kém hiệu quả trong công ty, và truy tìm nguyên nhân:

Thứ nhất, phòng/ban này đã có Mục tiêu rõ ràng chưa?

Chúng ta nghĩ rằng: Các thành viên làm việc trong một phòng/ban thì được gọi là một Đội nhóm. Không phải đâu, họ chỉ trở thành một đội gắn kết khi có mục tiêu. Nếu không có mục tiêu, thì chưa phải là một đội.

Đội là một nhóm các cá nhân – cùng làm việc – vì một mục tiêu.

Ý tôi là “Mục tiêu” chứ không phải “Chỉ tiêu KPI” (sự khác biệt là rất sâu sắc). Mục tiêu chung chính là sợi chỉ liên kết các thành viên thành một khối thống nhất. Nếu không có mục tiêu, đương nhiên phòng/ban đó không thể đạt mức hiệu suất cao.

Nhưng,

Tôi nhìn thấy phòng/ban này có mục tiêu chung mà, thậm chí mỗi thành viên đều có mục tiêu cá nhân để đóng góp vào mục tiêu chung của đội. Tại sao vẫn chưa hiệu quả?

Nguyên nhân thứ hai, có thể là do phòng/ban này thiếu sự “Đổi mới”.

“Làm theo một cách lặp đi lặp lại, và mong đạt được kết quả khác đi, đó là điều hoang tưởng.” (Albert Einstein).

Theo cách nói này của nhà khoa học vĩ đại Einstein, thì có quá nhiều kẻ “hoang tưởng” trong công ty của chúng ta. Tôi đã khảo sát nhiều doanh nghiệp, có những phòng/ban 3 năm rồi vẫn duy trì một cách làm duy nhất, vẫn cấu trúc ấy, vẫn quy trình nghiệp vụ ấy… chẳng có sự đổi mới nào qua từng năm.

Bạn nghĩ sao?

Rà soát lại xem, cái phòng/ban hoạt động kém hiệu quả trong công ty, suốt 1 năm qua, có hoạt động đổi mới nào đáng kể không?

Có mà! Thay đổi liên tục, thử cái này, thử cái kia suốt…

Đây chính là lúc xem xét đến nguyên nhân thứ 3: năng lực THỰC THI.

Bạn có thể đang nghĩ tới năng lực thực thi của phòng/ban này, gượm đã, chúng ta bị sót mất một ý.

OK! phòng/ban có thể thay đổi liên tục, nhưng nếu không có “mục tiêu trọng điểm” thì những hoạt động đổi mới đó chỉ gây ra lãng phí. Thử triển khai ý tưởng A, rồi thử triển khai ý tưởng B… dàn trải nguồn lực, không tập trung vào mục tiêu, chỉ làm tăng chi phí cho công ty.

Quay trở lại nguyên nhân thứ 3,

Phòng/ban hoạt động kém hiệu quả, nếu không phải vì chưa có Mục tiêu (nguyên nhân 1), hay thiếu sự Đổi mới (nguyên nhân 2), thì có thể là do năng lực THỰC THI yếu kém.

Có mục tiêu trọng điểm, có sáng kiến đổi mới tuyệt vời, nhưng THỰC THI không được… thật vô nghĩa phải không?

Bạn càng xác định rõ đâu là nguyên nhân khiến phòng/ban hoạt động kém hiệu quả, bạn càng dễ dàng tìm ra giải pháp.

Cuối cùng, sau tất cả, nguyên nhân gốc rễ là gì?

Người quản lý của phòng/ban này có thể là nguồn cơn của mọi nguyên nhân:

Chưa có Mục tiêu. Khả năng cao là do “kỹ năng quản lý” của người phụ trách còn yếu kém. Trừ trường hợp toàn hệ thống của công ty đều không có mục tiêu, thì đây là trách nhiệm hệ thống của CEO rồi.
Thiếu sự Đổi mới. Một nhà quản lý có “Tư duy Đóng” (cho là mình giỏi rồi, phòng/ban mình vậy là ổn rồi) hoặc “Tư duy khuôn mẫu” (không chịu tiếp nhận cái mới) sẽ gây ra nguyên nhân này.
Năng lực Thực thi yếu kém. Nhà quản lý dẫn dắt theo phong cách “quản lý vi mô”, quá chú tâm vào việc chạy theo các sự vụ. Điều này cản trở Năng lực và Động lực của anh em – khiến khả năng thực thi bị hạn chế.

Càng đọc tiếp, bạn càng nhận ra đâu là nguyên nhân rõ ràng – khiến phòng/ban trong công ty hoạt động kém hiệu quả?

Bây giờ là 3 giải pháp! Tùy bạn lựa chọn,

  • Giải pháp ngắn hạn: Lập tức, thay nhà quản lý mới cho phòng/ban. Thậm chí thay máu toàn bộ đội ngũ của phòng/ban này.
  • Tôi khuyến khích bạn, sử dụng giải pháp trung hạn, đó là: Trao cơ hội cho người quản lý từng bước chuyển đổi – bằng cách, ngồi xuống và cùng họ phân tích nguyên nhân (như tôi đã hướng dẫn trong bài viết này). Từ đó phát triển các giải pháp và triển khai từng bước.
  • Cuối cùng, là giải pháp dài hạn, mang tính triệt để và toàn diện hơn. Đứng ở vị trí CEO, chúng ta cần góc nhìn tổng thể: Làm thế nào tạo ra một hệ thống, mà tự nó, giải quyết được cả 3 yếu tố: MỤC TIÊU, ĐỔI MỚI và THỰC THI.

Quay trở lại tình huống của Nam, CEO một công ty thương mại ở Hà Nội. Tôi hỗ trợ Nam triển khai hệ thống quản trị OKR (Objective & Key Result – Mục tiêu và Kết quả then chốt). Đến nay, hệ thống OKR đã giúp công ty Nam tạo ra cả 3 yếu tố: Mục tiêu, Đổi mới và Thực thi – cho tất cả các phòng/ban.

Giờ đây, anh đã nhàn tênh khi sử dụng OKR để điều hành doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả hơn. Bạn sẽ rất quan tâm đến hệ thống OKR này, hãy tham khảo dịch vụ OKR Coaching tại đây!

Img 0400

(Hình ảnh minh họa – Trích hoạt động OKR Coaching: Liên kết và Căn chỉnh mục tiêu OKR)

 

Chia sẻ cho Đồng nghiệp, nếu bạn thấy hữu ích!

hướng dẫn okr cho ceo
shares