Nhân tài trong tổ chức lũ lượt ra đi?
Doanh nghiệp tập trung quá nhiều vào lợi nhuận ngắn hạn, thay vì thành công lâu dài?
Nếu bạn không giải quyết những vấn đề này, chúng có thể trở nên nghiêm trọng và gây thiệt hại doanh nghiệp.
Trong bài biết này, chúng ta sẽ xem xét 5 căn bệnh ngăn cản một tổ chức thành công trong dài hạn; Cũng như xem xét các chiến lược để chữa bệnh.
Mục lục
Giới thiệu về Công cụ
Mary Walton mô tả 5 Bệnh Quản lý của Tiến sĩ W. Edwards Demingrong trong cuốn sách của cô ấy năm 1986: The Deming Management Method. Deming là một nhà tư tưởng quản lý có uy tín đã tạo ra các công cụ có ảnh hưởng khác, chẳng hạn như 14 triết lý của Deming và Chu trình PDCA.
Năm Bệnh quản lý là 5 nguyên tắc, thái độ và hành vi mà có thể ngăn một tổ chức thành công trong dài hạn. Mặc dù ban đầu Deming phát triển khuôn khổ này cho các nhà quản lý trong sản xuẩt, nhưng mô hình rất hữu ích cho bất cứ ai trong vai trò quản lý.
Áp dụng công cụ
Hãy xem xét 5 căn bệnh này cụ thể hơn và xem bạn có thể làm gì để tránh hoặc vượt qua chúng..
Chú thích:
Ban đầu Deming nêu ra 7 bệnh. Hai bệnh mà chúng tôi không nêu ra ở đây bao gồm “Chi phí y tế quá mức” và “chi phí bảo hành quá mức .”
1. Không có mục đích nhất quán
Bệnh này xuất hiện khi một tổ chức thường xuyên thay đổi chiến lược, cách tiếp cận quản lý hoặc mục tiêu hoặc khi nó không định nghĩa những điều này rõ ràng.
Điều này có nghĩa, các chiến lược và sáng kiến trước đây không còn thời gian hiệu lực trước khi cái mới được thử nghiệm, có nghĩa tiêu tốn rất nhiều năng lượng, nhưng kết quả đạt được rất ít.
Điều này cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên, vì họ thấy khó để cam kết làm việc lâu dài. Khi ưu tiên thay đổi, họ có thể trở nên thất vọng và vỡ mộng, dẫn đến tinh thần thấp, năng suất thấp và tỷ lệ bỏ việc cao.
Hành động
Nếu bạn nghi ngờ tổ chức đang thiếu một mục đích nhất quán, bắt đầu với tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn (nhưng không thay đổi những điều này trừ khi chúng thực sự sai trầm trọng). Giá trị và mục đích mà tổ chức coi trọng và cam kết là gì? Đảm bảo mọi người tuân thủ những nguyên tắc này và rằng tất cả mọi người đồng ý tham gia, thay vì làm việc với một chương trình nghị sự khác.
Tiếp theo, đảm bảo các thành viên trong nhóm hiểu được chiến lược của tổ chức giải quyết tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn ra sao. Sử dụng Kim tự tháp mục đích và quản lý bằng mục tiêu làm rõ các mục tiêu và giá trị của mỗi cá nhân đóng góp vào mục tiêu của tổ chức ra sao và xem xét các dự án và các ưu tiên, đảm bảo rằng chúng đóng góp vào sứ mệnh tổ chức.
Ngoài ra, hãy nhớ trong khi cải tiến và đổi mới quan trọng, các thành viên trong nhóm có thể không cam kết nếu bạn thường xuyên thử cách tiếp cận quản lý mới, triển khai các sáng kiến cải tiến chất lượng mới hoặc thay đổi mục tiêu của tổ chức.
Cuối cùng, nhớ rằng thật dễ dàng khiến các nhà quản lý buồn chán với việc thực hiện chiến lược thường xuyên và họ có thể thích sự kích thích trí tuệ với việc phát triển chiến lược, ngay cả khi nếu điều này dẫn đến – mà không thông báo – sự hỗn loạn và nhầm lẫn. Do đó, bạn cũng cần nhấn mạnh tầm quan trọng về ý thức tự kỷ luật và đảm bảo các nhà quản lý tập trung vào việc đáp ứng các mục tiêu của.
2. Tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn
Đôi khi, các tổ chức tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì sự thành công lâu dài. Điều này thường xảy ra khi các cổ đông mong muốn cổ tức lớn hoặc khi một ban điều hành tập trung chủ yếu vào tăng trưởng trong ngắn hạn.
Bệnh này có thể dẫn đến một số vấn đề. Ví dụ, công ty có thể giao hàng vào ngày cuối cùng của tháng mà không quan tâm đến chất lượng, khi đó họ có thể đáp ứng mục tiêu hàng tháng. Họ có thể đầu tư vào các dự án và sáng kiến nhằm tăng doanh thu trong ngắn hạn, với chi phí dùng để tập trung vào tăng trưởng hoặc ổn định dài hạn.
Tổ chức tập trung chủ yếu vào mục tiêu ngắn hạn cũng có thể hình thành một cảm giác sợ hãi cho nhân viên và họ có thể thất bại khi đổi mới.
Hành động
Mặc dù cần quan tâm tới mục tiêu ngắn hạn, bạn cũng cần chú ý tới sức khỏe và tăng trưởng lâu dài của công ty.
Đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng và thay đổi sự tập trung có thể đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Sử dụng quản lý dựa trên giá trị để phát triển một chiến lược tập trung vào tăng trưởng dài hạn.
Khi đưa ra quyết định, hãy đặt câu hỏi với ý định của bạn. Suy nghĩ cẩn thận xem tại sao bạn muốn làm một cái gì đó – liệu nó sẽ gặt hái lợi nhuận ngắn hạn, nhưng có làm tổn hại triển vọng tương lai?
3. “Quản lý bởi sợ hãi”
Đánh giá hiệu suất có thể là công cụ mạnh mẽ để thay đổi tích cực và cải tiến, khi các nhà quản lý thực hiện chúng với sự trung thực, công bằng và sự nhạy cảm.
Tuy nhiên, Deming nói rằng các tổ chức có thể sử dụng đánh giá hiệu suất nhằm “quản lý bởi sự sợ hãi” và điều đó khiến họ tập trung vào hiệu suất ngắn hạn với chi phí thành công lâu dài.
Hành động
Xem xét quy trình đánh giá hiện tại của tổ chức bạn. Các nhà quản lý có tiến hành đánh giá hiệu suất với tinh thần hỗ trợ, huấn luyện và trao quyền hay họ làm mọi người sợ hãi? Có một đánh giá hiệu quả nên là một trải nghiệm tích cực, nếu không, bạn cần thực hiện thay đổi.
Đầu tiên, thay vì chờ đợi kết quả đánh giá hiệu suất chính thức, xem mọi người đang thực hiện ra sao, sử dụng công cụ Phản hồi SBI và đảm bảo mọi người nhận được phản hồi ngay lập tức.
Tiép theo, thực hiện chương trình huấn luyện hoặc cố vấn tập trung thường xuyên vào cải tiến liên tục. Những mối quan hệ tuyệt vời này để chia sẻ kiến thức, xây dựng lòng tin và phát triển kỹ năng và khả năng của mọi người.
Sau đó, nghĩ xem làm thế nào đạt được hiệu suất. Nếu mọi người trong nhóm làm việc chăm chỉ, bạn có cho họ 10/10 điểm nỗ lực? hay bạn cảm thấy nó phải phù hợp với điểm của bạn tới mức phân bổ bình thường?
Cuối cùng, các nhà quản lý nên tiến hành đánh giá hiệu suất với sự trung thực, đồng cảm và tôn trọng. Đảm bảo tổ chức dành nhiều thời gian thảo luận về những điều các thành viên trong nhóm làm tốt, cũng như làm thế nào để cải thiện.
4. Tỷ lệ quản lý cấp cao nghỉ việc cao
Các tổ chức với nhân viên ở vị trí quản lý cấp cao nghỉ việc nhiều sẽ không bao giờ đạt được hết tiềm năng của họ, vì nhiều lý do.
Đầu tiên, cần có thời gian để các nhà quản lý hiểu sâu hơn về vai trò của họ. Cần có thời gian để họ phát triển mối quan hệ vững chắc, xây dựng lòng tin và phát triển chuyên môn. Họ không thể làm điều này nếu “nay ở đây, mai rời đi.”
Hơn nữa, nếu bạn có tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội nhóm quản lý, sẽ luôn những người chủ chốt người đóng góp rất ít, bởi vì họ phải hướng dẫn người mới. Có nghĩa nhóm không bao giờ hiệu quả hoàn toàn.
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao ở vị trí quản lý quan trọng chỉ ra vấn đề sâu sắc về sự bất mãn trong công việc. Ví dụ, có lẽ do văn hóa doanh nghiệp hay quy tắc, chính sách khiến mọi người khó làm việc hiệu quả.
Tỷ lệ quản lý nghỉ việc cao cũng ảnh hưởng đến số nhân viên còn lại trong tổ chức – nếu đội ngũ quản lý thay đổi thường xuyên, nhân viên tài năng có thể áp dụng một tư duy ngắn hạn và có thể quyết định tìm việc trong một tổ chức ổn định hơn.
Hành động
Nếu tổ chức bạn có vấn đề với tỷ lệ nghỉ việc của đội ngũ quản lý cao cấp, việc đầu tiên là tìm hiểu xem tại sao họ rời đi. Nói chuyện với các thành viên trong nhóm, tìm hiểu xem điều gì được và không được và tiến hành phỏng vấn nhân sự rời đi..
Sử dụng các công cụ như lý thuyết hai yếu tổ của Herzberg, khám phá nguyên nhân tiềm ẩn gây nên sự bất mãn trong công việc. Một khi loại bỏ chúng, thêm hoặc củng cố những yếu tố tạo sự hài lòng trong công việc.
Sử dụng quản lý bằng mục tiêu, “gắn” mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Đảm bảo bạn tập trung và cân đối cả mục tiêu lâu dài cũng như mục tiêu trước mắt của nhân viên.
Bạn cũng có thể giảm tỷ lệ nghỉ việc bằng cách tạo ra sự gắn kết công việc. Bao gồm xây dựng mối quan hệ tốt nơi làm việc, đảm bảo vai trò của mỗi người phù hợp với điểm mạnh và lợi ích của họ – điều này đặc biệt quan trọng với các nhà quản lý tham vọng. Và, nếu nghi ngờ lương thưởng là một yếu tố, đảm bảo bạn có cấu trúc lương phù hợp.
5. Chỉ tập trung vào con số “nhìn thấy được”
Một số tổ chức tự quản lý bằng cách sử dụng các chỉ số tài chính. Nói cách khác, họ chú ý nhiều đến các số liệu như doanh thu hàng tháng và các khoản chi tiêu như thuế, lương và chi phí, hơn là các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm hay môi trường làm việc tích cực.
Tất nhiên, các con số này quan trọng – công ty sẽ không thành công khi không có một dòng tiền dương và kiểm soát được chi phí. Tuy nhiên, tập trung quá nhiều vào chúng có thể khiến các nhà quản lý “biết giá tiền của mọi thứ và không biết giá trị của thứ gì.“
Hành động
Bảng cân đối kế toán, báo cáo và dự báo dòng tiền là những công cụ cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào. Tuy nhiên, bạn cần mở rộng quan điểm của mình xem xét các số liệu quan trọng khác.
Để làm điều này, xác định các yếu tố thành công quan trọng – đây là những lĩnh vực cần làm tốt để đạt được mục tiêu và thực hiện chiến lược của tổ chức. Tập trung vào chúng cũng như các số liệu tài chính. Bạn có thể xem thêm bài viết Thẻ điểm cân bằng.
Những điểm chính
Mary Walton đã viết về 5 căn bệnh trong Quản lý của Tiến sĩ W. Edwards Deming, bao gồm:
- Không có mục đích nhất quán.
- Tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn.
- “Quản lý bởi sự sợ hãi.”
- Tỷ lệ quản lý cấp cao nghỉ việc cao
- Tập trung vào các con số “nhìn thấy”.
