Cấu trúc lương thưởng của bạn như thế nào?

• Trả lương theo thời gian hay theo kết quả công việc?
• Có tiền thưởng không? Nếu có, thì khoản tiền thưởng này liên quan đến hiệu suất cá nhân, hiệu suất của nhóm, hay là cả hai?
• Những người gắn bó lâu năm với tổ chức có được trả lương cao hơn không?

Rõ ràng, có rất nhiều cách để cấu trúc hệ thống đãi ngộ. Và hệ thống trả lương thường chiếm nhiều chi phí của tổ chức, điều quan trọng là đảm bảo rằng số tiền này được chi tiêu một cách khôn ngoan. Đó là tất cả những gì về chiến lực đãi ngộ!

Thay vì nhìn nhận lương thưởng như một khoản chi phí cần phải cắt giảm. Bạn có thể bắt đầu suy nghĩ rằng:

Làm thế nào hệ thống lương bổng có thể giúp tổ chức đạt được các mục tiêu?

Hãy xem xét các vấn đề của tổ chức như sau:

• Doanh số bán hàng thấp.
• Hiệu suất kém.
• Không trung thành.
• Động lực thấp.
• Dịch vụ khách hàng kém.

Những vấn đề này – và nhiều vấn đề khác của tổ chức – thường có thể bắt nguồn từ cách mà nhân viên được trả lương cho công việc của họ. Bởi vì, một động cơ làm việc lớn chính là thu nhập.

Trả công là gì?

Điều quan trọng là cách bạn nhìn nhận việc trả công chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống khen thưởng – Nó là yếu tố tiền tệ và nó có ba phần:

Tiền lương cơ bản – đây là phần cơ bản của trả lương, thường dựa trên thời gian làm việc, dù là theo giờ, theo tuần, theo tháng hay theo năm. Trả theo giờ thường được gọi là “tiền lương” và thường được trả theo tuần (ở nước ngoài) hay theo tháng (ở Việt Nam). Mức lương hàng năm thường được chia thành các khoản thanh toán hàng tháng bằng nhau.

Tiền lương hiệu quả – đây là bất cứ phần thưởng nào cho hiệu suất tốt – cho cá nhân hoặc bằng cách nào khác.

Tiền lương gián tiếp – thường được gọi là “gói phúc lợi”. Đó thường là sự kết hợp giữa phúc lợi tiền mặt và phi tiền mặt, được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

Chiến lược thù lao của tổ chức đề cập đến việc kết hợp các loại hình chi trả khác nhau và tổng số tiền được trả. Đây không phải là những quyết định dễ dàng, đặc biệt vì có những yếu tố phi tài chính trong bất kỳ hệ thống khen thưởng nào. Cùng xem xét những điều sau đây:

• Khi bạn có một công việc mang lại phần thưởng cao, bạn có phải trả theo toàn bộ giá trị thị trường không?
• Nếu bạn đề nghị công việc có tính an toàn, ổn định, có nghĩa là bạn có thể trả ít hơn các tổ chức khác không?
• Làm cho công việc trở nên hấp dẫn như việc tăng cường chế độ thù lao?

Không có cách nào tốt nhất để chi trả thù lao cho người lao động và hệ thống thù lao trong các tổ chức cũng cần phải liên tục cải tiến. Vì vậy, để bắt đầu suy nghĩ về cách sử dụng chiến lược thù lao, bạn cần phải hiểu các lựa chọn có sẵn cho bạn. Từ đó tạo ra gói thù lao hỗn hợp phù hợp với tổ chức và cho nhân viên của bạn.

1. Tiền lương cơ bản

Tiền lương cơ bản đơn giản là để quản lý. Mọi người biết những gì kỳ vọng, và nó phản ánh rõ ràng tầm quan trọng của việc làm và kỹ năng trong một tổ chức. Tiền lương cơ bản cũng cho phép tăng lên dựa trên thâm niên và sự thay đổi của chi phí sinh hoạt.

Dù đơn giản nhưng nó có một số nhược điểm:

• Nó bị tách rời với hiệu suất của tổ chức hoặc cá nhân.
• Nó không có yếu tố khích lệ, bởi vì nó trả không phụ thuộc vào kết quả.
• Không có sự thừa nhận về khả năng thanh toán của tổ chức.
• Không có liên kết giữa sự thành công của tổ chức và cá nhân.

Nếu bạn quyết định rằng khoản tiền lương cơ bản sẽ là một phần của khoản thù lao, thì có ba cách tiếp cận chính bạn có thể sử dụng để xác định mức cơ bản, như sau:

#1. Giá thị trường

Ở đây, Tiền lương  được dựa trên những công việc tương tự đang được trả trong cùng một thị trường hoặc ngành công nghiệp. Đây là cách hầu hết các tổ chức thường làm. Lợi thế chính ở đây là sự dễ dàng của hệ thống, nhưng đó cũng là một cách tuyệt vời để giữ cho chi phí thù lao của bạn phù hợp với điều kiện thị trường.

Tuy nhiên, quản lý hành chính ở một công ty này có thể được gọi là thư ký tại một công ty khác, do đó bạn không thể chỉ dựa vào thông tin thị trường. Một vấn đề nữa là giá thị trường không giải quyết được sự đền bù xứng đáng trong nội bộ: điều quan trọng là phải xem kỹ năng và trách nhiệm của các vai trò như thế nào để đảm bảo sự khác biệt và công bằng khi chi trả trong tổ chức của bạn.

Mức lương cơ bản cũng bị cáo buộc đóng góp vào sự phân biệt giới tính trong tiền lương. Ví dụ, công việc do phụ nữ thực hiện thường bị đánh giá thấp và giá thị trường đơn giản là luôn tồn tại với loại bất bình đẳng này.

#2. Đánh giá công việc

Ở đây, bạn so sánh và đối chiếu tất cả các vị trí trong một tổ chức và phân loại chúng theo một vài cách. Kết quả là một hệ thống cấp bậc công việc và cách tiếp cận tập trung về thù lao. Tổ chức duy trì rất nhiều quyền kiểm soát đối với các chi phí liên quan đến thù lao, và nhân viên có khuynh hướng được nâng cao kỹ năng của họ để có được sự đề bạt và do đó làm tăng mức lương của họ.

Nhìn bên ngoài thì nghe có vẻ như là một quy trình công bằng và hợp lý, nhưng nó có thể khuyến khích thái độ “không phải việc của tôi”. Theo phân tích này, nó cũng có thể khuyến khích mọi người rời khỏi tổ chức nếu công việc của họ không được trả lương cao hơn các tổ chức khác.

#3. Tiền lương cho kiến ​​thức

Với hệ thống này, người lao động được khen thưởng vì khả năng cá nhân của họ, cũng như những kỹ năng, kiến ​​thức và năng lực cụ thể mà họ mang lại cho công việc. Hệ thống này thúc đẩy sự phát triển kỹ năng và tính linh hoạt. Mọi người có xu hướng trở nên chủ động hơn trong việc ra quyết định, vì họ có động cơ để thực hiện phán đoán và hành động khi cần thiết hơn là “chờ sếp vài ngày”.

Những bất lợi chính với loại thù lao này là nguy cơ thù lao cho nhân viên vượt ra ngoài giá trị thị trường. Bạn thuê một người để rửa chén đĩa và một năm sau bạn thấy mình phải trả cô ấy tiền lương của một đầu bếp phó, trong khi đĩa chén vẫn cần được rửa sạch!

2. Trả lương theo hiệu suất

Tiền lương hiệu quả là khoản tiền trả được cung cấp chỉ khi đạt được kết quả nhất định. Loại hình chi trả này là linh hoạt, vì vậy sẽ không đảm bảo rằng người lao động sẽ nhận được nó. Điều không chắc chắn này là động lực thúc đẩy con người, và tăng khả năng đạt được các mục tiêu quan trọng của tổ chức.

Sự linh hoạt của tiền lương này cũng cải thiện khả năng chi trả của một tổ chức. Xét cho cùng, khoản thù lao càng gắn liền với các mục tiêu chiến lược, thì khả năng công ty sẽ càng có những nguồn tài chính cần thiết để đáp ứng các cam kết về thù lao.

Mặc dù có rất nhiều lợi ích rõ ràng trong việc trả lương cho hiệu quả, hầu hết người lao động đều muốn ít nhất một phần của khoản thù lao của họ có thể dự đoán được, do đó tiền lương hiệu quả thường chỉ được sử dụng để bổ sung thêm cho lương cơ bản.

Một thách thức khác đối với phương pháp tiếp cận trả lương theo hiệu suất là nó khuyến khích mọi người tập trung vào những lĩnh vực đang được đo lường và chi trả. Như vậy, nếu kế hoạch không phù hợp với mục tiêu của tổ chức, bạn có nguy cơ có các hoạt động được ưu tiên sai.

Những theo dõi tổng thể liên quan đến việc chi trả theo kết quả làm việc được kết hợp bởi nhiều cách khác nhau để bạn có thể cấu tạo ra cách trả lương theo hiệu quả. Dưới đây là một số cách phổ biến nhất:

#1. Trả lương theo hiệu suất của từng cá nhân

Chi trả ở đây có liên quan đến kết quả hoạt động cụ thể của người lao động. Người lao động nhận được số tiền cố định cho mỗi đơn vị sản phẩm đầu ra. Ví dụ:

• Nhà văn có thể được trả cho mỗi từ hoặc cho mỗi bài báo,
• Nha sĩ được thanh toán cho mỗi liệu pháp,
• Nhà thiết kế đồ hoạ được trả cho mỗi mục của tác phẩm nghệ thuật…

Hệ thống này dường như khá đơn giản cho đến khi bạn đến được điểm quyết định xem mỗi đơn vị có giá trị thực sự bao nhiêu. Điều này thông thường đòi hỏi làm việc dựa trên tiền lương cơ bản, sau đó phân chia cơ sở theo sản lượng dự kiến. Ví dụ: bạn tính trung bình số công nhân kiếm được trong một ngày, chia cho năng suất dự kiến ​​trong một ngày và kết quả là đơn giá của bạn.

Hệ thống này có thể làm việc tốt cho những công việc mà một cá nhân có thể kiểm soát năng suất của mình. Tuy nhiên, khi mức sản xuất có đầu vào phụ thuộc vào người khác thì cách tiếp cận như trên không hiệu quả. Trong môi trường làm việc ngày nay, việc tìm kiếm công việc với sự độc lập vừa đủ khá là khó khăn.

Một vấn đề chính khác với cách tiếp cận đơn giá thì chất lượng có thể thay đổi – đơn giản chỉ vì tập trung về số lượng chứ không phải chất lượng. Cũng có ít động lực để giúp đỡ người khác, hoặc làm bất cứ điều gì không liên quan trực tiếp đến sản xuất cá nhân.

Liên quan chặt chẽ đến đơn giá là hoa hồng bán hàng. Nhân viên bán hàng ở đây kiếm được một tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh thu của họ. Ngược lại với thanh toán theo đơn giá, đây là một hình thức thanh toán dựa trên hiệu suất rất phổ biến và nó thường được sử dụng như một khoản bổ sung cho khoản lương cơ bản chứ không phải là khoản thanh toán thay thế.

Hoa hồng được phổ biến vì chúng dễ thiết lập và bản chất của công việc bán hàng thường độc lập hơn so với nhiều công việc khác. Quan trọng nhất, hoa hồng được sử dụng vì chúng thực sự tạo được động lực. Người lao động biết chính xác anh ta phải làm gì để kiếm được hoa hồng, mối liên hệ giữa hiệu suất và phần thưởng là không thể phủ nhận:

• Bán hàng; kiếm được một số tiền;
• Bán hàng nhiều hơn; kiếm được nhiều tiền hơn!

Luôn có một nhược điểm.

Đôi khi rất khó để thu hút những người lao động giỏi nhất vì họ muốn (hoặc cần) thù lao nhiều hơn dự đoán. Nó không khuyến khích nhân viên bán hàng lấy thời gian nghỉ ngơi, điều này có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức.

Thật khó để xây dựng động lực cho người lao động trong giai đoạn đầu của công việc, bởi vì họ đang xây dựng mối quan hệ với khách hàng của họ và không nhất thiết phải bán hàng. Và, trong sự tan chảy gần đây của Phố Wall, chúng ta đã thấy những vấn đề có thể xảy ra khi các khoản tiền thưởng ngắn hạn không phù hợp với rủi ro dài hạn hoặc cam kết.

Tùy thuộc vào cách bạn cơ cấu hoa hồng bán hàng, nhân viên bán hàng có xu hướng ít cam kết với tổ chức của bạn và thay vào đó có thể có xu hướng tìm ra lợi ích tốt nhất của họ. Có những trường hợp hệ thống được vận dụng theo lợi ích của nhân viên bán hàng, dẫn đến:

• Nhân viên có doanh thu cao trong việc bán hàng, có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.
• Bạn thậm chí có thể kết thúc với rất nhiều doanh thu, nhưng rất ít lợi nhuận!

Merit Pay là một hình thức trả lương cá nhân rất phổ biến, và được sử dụng kết hợp với tiền lương cơ bản. Các khoản thanh toán này thể hiện mức tăng lương cơ bản vĩnh viễn và được công nhận là có hiệu quả tốt đối với công việc. Tên gọi thông dụng bao gồm tặng khen, tiền thưởng và thăng tiến.

Vấn đề quan trọng nhất liên quan đến các khoản chi trả là kỳ vọng được xây dựng theo thời gian: tiền công không có giá trị động cơ lâu dài, bởi vì mọi người mong muốn tăng thêm bất kể hiệu quả thực tế.

#2. Trả lương theo hiệu suất của nhóm

Ở đây nhấn mạnh vào thành tích của đội, chứ không phải về thành tích cá nhân. Cho rằng làm việc theo nhóm là một yếu tố trong lực lượng lao động ngày nay, thừa nhận làm việc theo nhóm thường được coi là một hình thức công bằng hơn về mức lương thực hiện. Một số loại trả lương thông thường của nhóm bao gồm:

Chia sẻ lợi nhuận – khi một nhóm có thể giảm chi phí, thì một phần của lợi ích liên quan được chia sẻ giữa các công nhân một cách đồng đều. Loại hệ thống này thúc đẩy cải tiến chất lượng và giảm lãng phí.

Chia sẻ mục tiêu – các đội nhận được tiền thưởng khi họ đạt được mục tiêu. Ở đây, trọng tâm là đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức, thay vì cải thiện các cơ sở đo lường.

Chia lợi nhuận – ở đây tổ chức cung cấp các khoản thanh toán tiền thưởng dựa trên lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định. Ưu điểm ở đây là có mối liên hệ chặt chẽ giữa kết quả cá nhân, nhóm và tổ chức. Doanh nghiệp càng kiếm được nhiều tiền, nhân viên càng kiếm được nhiều tiền.

Tuy nhiên, liên kết này bị che khuất bởi các yếu tố ngoài sự kiểm soát của nhân viên để có thể dẫn đến sự không hài lòng nếu không được quản lý cẩn thận. Đặc biệt, nó có thể rất linh hoạt khi tổ chức không có lợi – chẳng hạn như trong thời kỳ suy thoái – bất chấp những nỗ lực thành thật của cán bộ nhân viên.

Kế hoạch Cổ phần là một hình thức trả lương theo hiệu quả khác. Thay vì được thanh toán tiền mặt, người lao động được cấp cổ phần của công ty, hoặc có thể mua cổ phiếu trên các điều khoản rất thuận lợi.

Ngoài ra còn có một kế hoạch lựa chọn cổ phiếu, nơi mà người lao động được đưa ra lựa chọn để mua cổ phiếu trong tương lai ở một mức giá nhất định. Như vậy, nếu giá đặt ra thấp hơn giá trị thị trường tại một điểm tương lai, người lao động có thể kiếm được lợi nhuận đáng kể. Kế hoạch cổ phần phổ biến vì họ nâng cao khái niệm về quyền sở hữu của nhân viên, và điều này khuyến khích mọi người đưa ra quyết định tối đa hóa giá trị cổ phiếu.

Mặc dù tất cả những điều này khuyến khích hoạt động nhóm, nhưng những người có kết quả thực hiện tốt có thể nản chí nếu họ cảm thấy rằng họ đang “mang” vì những người xung quanh họ. Tương tự như vậy, những người khác có thể cảm thấy rằng họ có thể “duyên dáng” và được tiến hành theo hướng thưởng thức bởi sự chăm chỉ của các thành viên khác trong nhóm.

Tiền lương gián tiếp là một yếu tố lớn trong thù lao. Được gọi là “đãi ngộ của nhân viên”, chiếm một phần đáng kể trong mức thù lao tổng thể. Các phương án ở đây dường như vô hạn – từ kế hoạch nghỉ hưu / hưu trí và kế hoạch bảo hiểm y tế, đến tiền nghỉ phép và các đặc quyền như sử dụng xe công ty, phụ cấp quần áo và kế hoạch tiết kiệm.

Những điểm chính

Thù lao là chi phí hoạt động đòi hỏi sự kiểm soát và kiểm tra chặt chẽ. Đơn giản chỉ cần trả một mức lương cơ bản cho người của bạn có thể không phải là cách hiệu quả nhất để hoàn thành các mục tiêu tổ chức của bạn.

Bằng cách nghĩ về thù lao có tính chiến lược hơn, bạn có thể xác định xem mình muốn đạt được điều gì và sau đó nghiên cứu tổ chức của bạn và con người của tổ chức để tìm ra sự phối hợp tốt nhất giữa lương cơ bản và lương biến đổi.

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của bất kỳ cách tiếp cận nào, và mỗi hệ thống đều có ưu và nhược điểm riêng của nó. Tuy nhiên, làm quen với các lựa chọn sẵn có, chắc chắn sẽ cải thiện cơ hội thành công bồi thường chiến lược của bạn.